3. Vervreemd en verlaten

Over medewerkers die geen zingeving op Kantoor ervaren

Het tegenovergestelde van liefde is niet haat, maar onverschilligheid. Dat zei mijn moeder mij ooit. Zelfs in het grootste conflict zijn mensen nog met elkaar verbonden, ook al lijkt er slechts tegenstelling te zijn. Verbondenheid is ook belangrijk in werk. Je verbonden voelen met wat je maakt, met wie je het maakt en voor wie je het maakt geeft het werken reliëf. Hard werken is niet vervelend, zolang je er echt bij betrokken bent. Zinloos werk daarentegen, daar worden mensen ongelukkig van.

De werknemer is een productiemiddel

Life-time employment. Het klinkt vreemd, maar er is een tijd geweest waarin dat nog als een groot goed werd gezien. Tegenwoordig ben je verdacht als je te lang bij dezelfde organisatie werkt. Dan heb je te weinig ambitie en koester je je talentloos in de luwte van ontslagbescherming, zo wordt dan gedacht. En wie te lang op dezelfde plek zit leert niet, zo wordt gezegd. De mobiliteit van personeel in een organisatie is een stuurgetal geworden. De goeien lang genoeg houden, de fouten snel genoeg dumpen. Personeel moet dóorstromen.

Mensen eruit werken
Ik adviseerde ooit een groot, agressief internetbedrijf. Amerikaans, maar met een enorm Kantoor in Amsterdam. Tot mijn stomme verbazing werd mij daar doodleuk verteld (door een slimme job-hopper) dat managers een ‘target’ hadden om élk jaar de ‘onderste 10 procent’ (van de mensen) er uit te werken. Het was voor het eerst dat ik met zulke doelen in aanraking kwam. “Ook als het goeien zijn?” vroeg ik. Ja, ook als het goeie zijn. Gewoon 10 procent. Ik kan allerlei bedrijfseconomische, organisatiekundige en zélfs sociaal-psychologische argumenten verzinnen waarom dat goed zou zijn. Maar het stuit me wel tegen de borst. Het is precies wat Jaap Peters en Judith Pouw beschrijven (Intensieve Menshouderij 2005) over de organisatie als bio-industrie waar ‘preventief geruimd’ wordt.

Geen menselijke maat

Geen menselijke maat

Enkele maanden later kwam ik één van de Managers van dat bedrijf tegen. Eerder had-ie me nog vol vuur verteld hoe hij zijn bonus aan het binnenslepen was. Hij leek toen echt achter het uitstroombeleid van zijn werkgever te staan.  Nu vroeg ik hem naar de reden van zijn vertrek, en kon hij alleen vermoeid de ogen ten hemel rijzen.

Is hij nu een verliezer die het harde spel niet mee kon spelen? Of is hij ontsnapt? En als dat zo is, hoe heeft hij dan zo lang dat spel mee kunnen spelen? En ten koste waarvan? In ieder geval kon hij zich eerst zeer verbonden tonen met zijn bedrijf en korte tijd later zeer ontbonden. Ik kom veel van dit soort Medewerkers tegen, die ‘terugkijkend’ zich afvragen hoe ze ooit zo konden geloven in een organisatie die hen eigenlijk vreemd was, óf die zich al tijdens hun werknemerschap openlijk afvragen wat ze nou eigenlijk zitten te doen. Veel Medewerkers, veel meer dan je op het eerste gezicht zou denken, betwijfelen ten diepste het nut van wat ze doen in hun werk. En dat is ernstig.

Los van je eigen leven
Het proces waarmee mensen geleidelijk aan ‘los’ komen van hun ware zelf wordt wel ‘vervreemding’ genoemd. Michel van den Munckhof schreef daar een boekje over, (Vervreemding, 2002). Wanneer iemand zich teveel op zijn of haar omgeving gaat richten kan vervreemding ontstaan: een min of meer onbewust gevoel van ‘jezelf kwijt zijn’ of ‘niet trouw zijn aan jezelf’. De neiging om vervreemd te raken zit ingebakken in de mensen, omdat zij wezens met bewustzijn zijn. Enerzijds hebben ze behoefte aan erkenning, liefde en succes. Anderzijds zijn ze daarvoor deels afhankelijk van anderen. Door je teveel aan anderen aan te passen (conformisme) loop je het risico jezelf te verliezen, emotioneel af te stompen, overdreven competitief te worden, uiterlijke trends na te jagen, oppervlakkig in contacten te worden en passief-reactief te gaan leven. Het leven gaat je steeds meer overkómen in plaats van dat jij controle hebt. En dit is precies wat je in veel Kantoren ziet. Medewerkers voelen zich niet bij machte te ontsnappen uit de leegheid, de half gevoelde zinloosheid en de vervreemding. En gaan dus klagen.

Wie haalt tegenwoordig nog de pensioengerechtigde leeftijd zonder preventief geruimd te worden? (Peter & Pouw in Intensieve Menshouderij, 2005)

Volgens Ryan en Deci (Self-Determination Theory, 2000) is de mate waarin iemand intrinsiek gemotiveerd is de beste remedie tegen vervreemding. Wie doet wat hij echt wil en daarin zelf kan sturen zal minder snel vervreemd raken dan iemand die extrinsiek gemotiveerd is. Die ‘doet alsof’ en buigt voor druk van externe factoren. Hij is vooral ‘gehoorzaam’ en daarmee niet authentiek in zijn gedrag. Uiteindelijk leidt dat tot vervreemding. Er zijn zelfs sterke aanwijzingen dat organisaties die sturen op extrinsieke motivatie, bijvoorbeeld door prestatiebeloning, daarmee uiteindelijk het vermogen tot intrinsieke motivatie ondermijnen (On Hapiness and Human Potentials, 2001).

Moderne tijden
In haar boek The Working Life (The promise and betrayal of modern work, 2000) beschrijft Joanne Ciulla de rol van organisaties door de eeuwen heen. Zij maakt duidelijk dat eigenlijk sinds de Industriële Revolutie de moderne organisatie in een merkwaardig conflict is met verzeild geraakt met haar Werknemers. Waar in de middeleeuwse gilden nog onderlinge broederschap en zorgzaamheid belangrijk waren, werd in de moderne tijd de arbeider langzaam maar zeker gereduceerd tot vervangbaar productiemiddel. We weten van de ongehoorde wantoestanden in de mijnen en de textielfabrieken van toen. En we zien de eeuwen daarna langzaam maar zeker de omstandigheden verbeteren. Maar ook hoe een nieuw thema om de aandacht gaat vragen. Waar uitbuiting minder wordt zien we vervreemding als probleem opkomen. Karl Marx is degene die dit verschijnsel onder de aandacht bracht. Vervreemding is in veel opzichten de vijand van zingeving.

Omdat werken zo’n belangrijke plaats in ons leven inneemt, lijkt het vanzelfsprekend dat we in dat werk zingeving willen ervaren. Maar dat is helaas niet vaak het geval. Want wat is er met werk in Kantoren gebeurd sinds Charlie Chaplin ons in 1936 zo kolderiek in de film Modern Times toonde hoe gek een lopende bandwerker kan worden? Het is niet toevallig dat Chaplin aan het eind van de film door ‘toeval’ op straat wordt aangezien voor de leider van een groepje protesterende communisten. Zijn film is (ook) een protest tegen de ontluisterende omstandigheden waar arbeiders in de moderne tijd in terecht waren gekomen. Was het gedachtengoed van Karl Marx in zijn tijd weliswaar erg verdacht in Amerika, inhoudelijk was het wel raak. Marx schreef halverwege de negentiende eeuw over het vervreemdende karakter dat arbeid krijgt door de uitbuiting van het kapitalisme. Als werknemers gebruikt worden als productiemiddelen, verliezen ze engagement en verbondenheid. Ze geven de factor arbeid uit handen aan de machthebbers, ze worden als het ware ‘onteigend’ van hun eigen productiecapaciteit. Dit noemde Marx ‘Entfremdung’.

In Chaplin’s tijd was de lopende band net uitgevonden door Ford. In fabrieken was het hard en geestdodend werken. Maar is zijn aanklacht tegen de uitwassen van de (toen) moderne tijd niet nog even actueel? In de Kantoren van vandaag zijn werkzaamheden nog te vaak gefragmenteerd, is denken en doen teveel gescheiden en is de afstand met de Klant vaak te groot. Ondanks alle pogingen tot taakverrijking en taakverruiming zijn duizenden Medewerkers bezig met virtueel werk zonder directe relatie met het eindproduct. Dat eindproduct is meermaals zélf al een vaag soort ‘dienst’, laat staan dat werken aan slechts een deel daarvan concreet is. Vervreemding van de zin van het werk is actueler dan ooit.

Waar zijn de waarden?

Intrinsieke motivatie heeft alles te maken met wat Kantoorbewoners als zinvol ervaren. Roy Baumeister schrijft veel over de zin van het leven. In een artikel met Kathleen Vohs (The Pursuit of Meaningfulness in Life, 2004) komt hij na uitgebreide psychologische en sociologische analyse tot de slotsom dat mensen in principe vier basisbehoeften nastreven om tot een zinvol leven te komen.

  1. Behoefte aan doelen en bedoeling (‘purpose’: slecht te vertalen): iets waarmee je verbonden wordt met de toekomst, iets waardoor je in actie komt en wat je na kunt streven.
  2. Behoefte aan waarden die het leven een gevoel van ‘goedheid’ kunnen geven en ons de basis verschaffen om te bepalen of we ergens ‘goed’ aan doen of niet.
  3. Behoefte verschil te kunnen maken (‘efficacy’: ook slecht te vertalen): het gevoel dat je ‘er toe doet’ in het leven, dat je ergens een waardevolle bijdrage aan levert (dat lijkt op wat Ryan en Deci ‘competence’ noemen).
  4. Behoefte aan zelfwaardering: het gevoel dat je iets waard bent en dat je te waarderen bent door anderen.

Baumeister stelt dat de betekenis van het leven een samenspel is van deze behoeften en dat het ontbreken van één ervan in zekere mate gecompenseerd kan worden door een andere. Interessant is ook zijn gedachte dat een betekenisvol leven niet per se inhoudt dat je leven ook gelukkig is. Mensen kunnen dus hun leven zinvol vinden en toch niet gelukkig zijn!

Verder concludeert Baumeister dat van de vier behoeften die tot een zinvol leven leiden, met name de behoefte aan waarden in de moderne maatschappij behoorlijk onder druk staat (zie hoofdstuk 33). In onze samenleving bestaat er geen consensus meer over goed en kwaad. De pluriformiteit en de onverschilligheid hebben het bestaan van solide, gedeelde waarden ondermijnd. Organisaties zouden deze ‘value gap’ kunnen vullen, maar doen dat niet. Ze zijn veel te druk bezig met overleven, met saneren en met alles voortdurend te veranderen. Ze nemen niet meer de tijd om te bezinnen en te reflecteren. Steeds minder bedrijven stáán ergens voor, en winst maken is voor maar heel weinig mensen de purpose van het bestaan.

Waar zijn de waaden?

Waar zijn de waaden?

Ik vrees dat in het moderne Kantoor eigenlijk álle vier behoeften die Baumeister noemt onvoldoende bevredigd worden. Het werk is vaak veel te virtueel geworden om er een gevoel van efficacy aan over te houden. Het is toch niet zó moeilijk voor te stellen dat iemand die dag in dag uit dossiers aan het wegwerken is (in een uitvoeringsinstantie noemden ze die stapels dossiers ooit ‘schoorstenen’) daarvan na verloop van tijd de zin niet meer inziet? Wat is uw werk meneer? Oh, u verrijkt dossiers? Wat een geweldig leven! En het is toch niet zo raar dat een willekeurige middelmanager, die haar hele agenda létterlijk vol vergaderingen ziet er na verloop van tijd naar verlangt een restaurantje te beginnen? Oh, u neemt de hele dag géén besluiten die tóch niet uitgevoerd zouden worden? Wat een geweldig leven!

Geen boodschap aan teamwerk
Ik heb een keer bij een Verzekeringsbedrijf ergens onder de grote rivieren Werken In Teams mogen helpen invoeren. Het heeft me een tijd gekost voor ik er achter kwam dat ik ontzettend in de ruimte stond te kletsen met mijn verheven ideeën over zelfsturing en multidisciplinair werken. De dames dossierafhandelaars hadden er eenvoudigweg geen boodschap aan. Ze wilden ‘gewoon’ van 9 tot 5 werken, af en toe taart bij de koffie en vooral duidelijke instructies en feedback van het Management. Zij leken wat Robert Presthus decennia geleden al de ‘onverschilligen’ noemde (The Organizational Society, 1962). De meerderheid van de Medewerkers maakt het eigenlijk allemaal niet zo heel veel uit wat er met hun organisatie gebeurt. Zolang ze maar onder normale omstandigheden een boterham kunnen verdienen.

Als je langer met werknemers praat dan blijkt dat ze vaak de zinloosheid van hun werk feilloos doorzien.

Maar het is niet altijd wat het lijkt. De tijden zijn veranderd. Ga je met deze mensen dieper in gesprek, dan hoor je vaak een ander verhaal. Het maakt deze werknemers wel degelijk iets uit. Ze doorzien de zinloosheid van hun werk feilloos en hebben rake ideeën over hoe het verbeterd zou kunnen worden. Ze prikken dwars door de mooie praatjes van hun Managers heen, maar kiezen er om allerlei redenen voor om hun mond maar te houden: ‘Hij heeft er voor gestudeerd’ is hun doorzichtige verweer.

Onze kernwaarden zijn …
Waar moet je je als Kantoorbewoner die op zoek is naar waarden en zingeving aan vast houden? Aan dat muismatje op je bureau, waarop staat: ‘Onze vier kernwaarden zijn Vertrouwen, Klantgerichtheid, Initiatief en Passie?’ Dat is namelijk wat er momenteel geboden wordt. Helemaal dom zijn ze natuurlijk niet op Kantoren. Ook dáár heeft men allang bedacht dat het wel eens kon helpen om meer met kernwaarden, visie en zingeving te doen. Dus worden er programma’s gemaakt om ‘visie te maken’. Zo heb ik meermalen als Adviseur getuige mogen zijn (direct en indirect) van een merkwaardig type veranderproces. Het verloopt ongeveer zo:

  1. Nieuwe of nieuw geïnspireerde Manager gaat naar een congres óf kijkt bij een concurrent en komt op het idee dat er een visie moeten komen.
  2. Idee wordt in het managementteam verkocht, er wordt een Adviseur bijgehaald en die neemt het ‘project’ aan.
  3. Er komt een stuurgroep van sleutelfiguren, waarin vooral veel Managers zitten en deze doet een ‘voorzet’ voor een setje kernwaarden.
  4. Tijdens een heisessie wordt onder begeleiding van de Adviseur een hoogdravend concept-document opgesteld met kernwaarden.
  5. De kernwaarden worden nog links en rechts ter instemming en aanvulling voorgelegd en met Adviseur wordt een ‘implementatieplan’ opgesteld.
  6. Dit plan bestaat bijna altijd uit twee onderdelen: communicatie plegen (aansmeren) en iets van een training voor Medewerkers (instampen).
  7. De Kernwaarden worden volgens plan aangesmeerd en ingestampt, het personeel krijgt de boodschap: ‘Dit zijn jullie waarden, veel succes ermee’.
  8. De Manager die het verzonnen heeft promoveert naar een ander bedrijfsonderdeel en de Adviseur dient een rekening in. Einde verhaal.

Geloof me of niet: zo gebeurt het. En het enige dat nog herinnert aan de visie is dat de kernwaarden een keer in het Jaarverslag worden opgenomen en dat iedereen een sleutelhanger meekrijgt waar de kernwaarden op staan. Robert Coppenhagen noemt dat in zijn boek Creatieregie (2004) een ‘gesloten’ proces van visievorming. Ik noem het vooral onthutsend. Niet
omdat het geen leuk traject zou kunnen zijn, waarin Medewerkers weer ‘ns mogen nadenken en, wie weet, geïnspireerd worden. Maar omdat er Managers zijn die echt denken dat je op deze manier kernwaarden kunt ‘implementeren’. Al zullen ze het nóóit toegeven. Want ze zeggen steevast dat ze zich héél goed realiseren dat zo’n workshop slechts een beginnetje is. Het wordt alleen zelden afgemaakt.

Uit onderzoeken zou blijken dat Nederlandse werknemers ‘best tevreden’ zijn, maar ik geloof het niet. Oppervlakkige vragenlijsten geven nou eenmaal geen bevredigend antwoord op moeilijke vragen. Wanneer je met Medewerkers en Managers echt spréékt, of met ze wérkt, dan komt een andere waarheid aan het licht. En die is dat er een stille Kantoorlog woedt, waarin mensen zich een middel voelen voor doelen waarmee ze zich niet verbonden voelen. Iedereen die in zo’n omgeving ziek wordt, is in mijn ogen kerngezond. Klagen en verongelijkt zijn, is echter níet de remedie.

2. Gemakzucht of slachtoffer?

Over ziekteverzuim als passieve ontsnappingsmogelijkheid

Veel Medewerkers die ongelukkig zijn op Kantoor geven zich vroeg of laat over aan klagen. En dat geeft dan tijdelijk verlichting. Maar er komt een moment waarop klagen niet meer helpt. Dan worden ze ziek. Er zijn in ons land heel veel mensen werkziek: het ziekteverzuim in ons land is het hoogste van Europa. Wat is nou de definitie van een verzorgingsstaat, als werken zoveel slachtoffers eist? Het lijkt wel Kantoorlog.

Dit is geen schoolziekte

Leg twee eenvoudige observaties naast elkaar. De eerste is dat na de privatisering van de ziektewet in 1996 het ziekteverzuim sterk daalde (inmiddels weer gestegen). De tweede is dat tijdens de kwartfinales van het EK in het voorjaar van 2004 het ziekteverzuim plotsklaps verdubbelt. Voorpaginanieuws! Dan ga je toch denken dat er bij het ziekmelden veel jokkebrokken aan de telefoon zijn. Is dat niet ook de (nauwelijks) verborgen gedachte achter veel nieuwe wetgeving, waarbij het ziekmelders minder ‘makkelijk’ gemaakt wordt? Of zijn ziekmelders op Kantoor toch wat minder gemakzuchtig dan soms gedacht wordt?

Oma leest Voskuil: ‘Mijn man is zo warm!’
Mijn oma is 89 jaar en gaat ervan uit dat lezen haar hersens in conditie houdt. Met de rijk gedetailleerde reeks Het Bureau van Voskuil was ze enkele maanden bezig. Om haar honger naar bureau-informatie te stillen vroeg ze mij nog het internet af te schuimen. Dus Googelde ik tientallen pagina’s achtergrondinformatie bij elkaar. In haar bedankbriefje aan mij haalt ze – in eigen woorden – een passage uit deel II van Het Bureau aan. Een vrouw belt op naar het bureau met de mededeling dat haar man ziek is. Op de vraag wat hem mankeert, weet ze te melden dat hij ‘erg warm’ is. Er is wat discussie over of dat dan koorts is of niet, maar de vrouw vindt 37,1 graden welzeker verhoging. Bovendien is dat voor haar man al heel erg veel. Hij zal zeker wel een paar weken wegblijven, is haar conclusie.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H02-2 ...het is soms teveel...Er zullen veel mensen zijn die zich gemakzuchtig en verwend ziekmelden. Maar ik vrees dat er voor velen een treuriger verklaring achter ligt. Ziek zijn is voor veel werknemers vaak nog de enige manier om te ontsnappen. Maar ontsnappen aan wat? Hebben Werkgevers en Adviseurs zich dat echt voldoende afgevraagd? Er worden veel enquêtes gehouden naar de tevredenheid van medewerkers. De vraag is echter of die een goed beeld geven. Daarvoor heb ik te vaak Managers gezien die alleen maar náár de uitkomsten kijken (het eindcijfer) en niet ín de uitkomsten. Wat voor organisaties hebben wij in vredesnaam gecreëerd dat mensen eraan moeten ontsnáppen?

Droge feiten en meningen
Het ziekteverzuim schommelt mee met conjunctuur (minder in slechte tijden) en wetgeving (minder als het je eigen portemonnee treft) maar het blijft een feit dat gemiddeld ongeveer 5,5 procent van de werknemers ziek is (zwangerschapsverlof niet meegeteld). Er zijn uitschieters, van bedrijven waar het verzuim heel erg hoog is, maar ook waar het erg laag is. Ziekteverzuim is beïnvloedbaar en heeft een directe relatie met arbeidsgeluk. Ik denk dat we zonder meer kunnen stellen dat er in ons land vrij veel (en ja: wat is veel) wordt verzuimd omdat mensen niet gelukkig zijn op hun werk.

Volgens de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling treft ernstige (over)vermoeidheid ongeveer 10 procent van de werkenden en 4 procent krijgt daadwerkelijk burnout (Werken aan balans, 2002). RSI (Repetitive Strain Injury: klachten aan het bewegingsapparaat door herhalende en overbelastende beweging) komt bij meer dan 20 procent van de werknemers voor. Psychische Klachten en RSI zijn samen goed voor 65 procent van de WAO-diagnoses en hoewel in hun aard erg verschillend zie ik ze beiden als vormen van overbelasting. Organisaties van nu oefenen veel te veel druk uit op hun medewerkers en zijn die druk vaak nog aan het opvoeren ook. Jaap Peters en Judith Pouw noemen het zelfs Intensieve Menshouderij (2005). Zij trekken de erg tot de verbeelding sprekende vergelijking met kippen en varkens die, tot onnatuurlijke proporties opgefokt, door de eigen poten zakken.

We kunnen spreken van een nationale ramp als je bedenkt hoeveel verlies van energie en geluk er is op kantoren

Een arbeidsgehandicapte is iemand die op grond van chronische aandoeningen (ook psychische) langdurig of nooit niet meer kan werken. In Nederland is dat tussen de 10 en 15 procent van de werkenden. Niet misselijk.

Koningsveld en collega’s (In: Trends in arbeid 2004 van TNO) becijferen de maatschappelijke kosten van ‘uitval’ op 12 miljard euro. Maar wat is geld in dit geval? We kunnen spreken van een nationale ramp als je bedenkt hoeveel verlies aan energie en geluk dat is. Als deze mensen hun talenten zouden inzetten voor iets nuttigs zouden ze iets heel groots kunnen verrichten in de wereld. Ze zouden alle doodzieke en bejaarde mensen in Nederland dagelijks kunnen verzorgen en opvrolijken. Er zouden geweldige ontwikkelingsprojecten kunnen worden uitgevoerd. Over zingeving gesproken. Onze volledig geëconomiseerde samenleving maakt dat natuurlijk onmogelijk en het is een volstrekte utopie, maar het is een onvoorstelbaar verlies van energie waar we hier naar kijken.

Wat is burnout en hoe erg is het?
Burnout is beroepsziekte nummer één en er komt steeds meer aandacht voor. Het feit dat het persoonlijk relaas van Annegreet van Bergen, (De lessen van burnout 2000), een bestseller werd, is een teken aan de wand. Burnout staat op de politieke agenda en in partijprogramma’s en wetgeving. Het is de core-business van Arbodiensten, onderzoeksinstituten als TNO en RIVM en reïntegratiebureaus.

Zoals het woord al doet vermoeden is burnout bepaald geen lolletje. Mensen met burnout voelen zich zowel psychisch als fysiek ellendig: moe, uitgeput, onwaardig en ongeïnspireerd. In de aanloop naar burnout zijn er klachten als slaapstoornissen, vergeetachtigheid, opgejaagdheid, afnemend gevoel voor humor, prikkelbaarheid, stemmingswisselingen, gevoel van vervreemding en nutteloosheid. Mensen die eenmaal echt zijn echt ‘opgebrand’ zijn, naar verluid, werkelijk diep ongelukkig. Zij voldoen aan in ieder geval drie kenmerken: er is mentale en emotionele uitputting, de betrokkenheid bij het werk is klein en er is een sterk gevoel van tekort schieten.

Herstel van burnout is moeilijk, pijnlijk en vooral langdurig. Maar als het je lukt kun je er béter uitkomen. Dat zeggen althans mensen die het meegemaakt hebben. In diverse verslagen – in onder meer (vak)tijdschriften – zie je voorbeelden van mensen die zeggen dat ze veranderd zijn na een burnout, soms met radicale levensbeslissingen als gevolg. Het lijkt me denkbaar dat sommige mensen hun burnout jaren later als een zegen zullen herwaarderen. Vooralsnog denk ik dat iets dat zó ernstig en ellendig is beter voorkomen kan worden. Er ís de laatste jaren ook meer energie gestoken in het voorkomen van werkgerelateerd ziekteverzuim, reïntegratie van langdurig zieken en allerlei vormen van preventie. Gelukkig met hier en daar succes. Maar de instroom in de WAO is nog steeds erg hoog te noemen. Téveel mensen kunnen of willen in dit land dit meer (volledig) deelnemen aan het arbeidsproces.

Mensen worden niet ziek van hard werken, wel van zinloosheid en machteloosheid (Daniel Ofman).

Ik denk dat in de meeste organisaties de aandacht voor preventie nog steeds ondermaats is. Er zullen heus gunstige uitzonderingen zijn, maar het is toch duidelijk dat andere, meer economische vraagstukken véruit meer aandacht krijgen. De organisatie moet ‘overleven’, maar ten koste van wat? Waarom is er zo weinig belangstelling voor mistroostigheid, chronische verveling en mensen die elkaar het leven zuur maken op Kantoor? Als we wél Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen op de agenda krijgen, wordt het dan niet eens tijd voor écht Medewerker Verantwoord Ondernemen?

De burnout bevorderende organisatie

Alle goede bedoelingen ten spijt, lijkt het er wel eens op alsof Kantoren erg hun best doen om Medewerkers overspannen te krijgen. Er is zoveel informatie, en zoveel bekend over burnout dat je je afvraagt waarom er niet veel meer wordt gedaan om het te voorkomen. In willekeurige volgorde en níet volledig, kom ik in de literatuur de volgende vier clusters van factoren tegen.

  1. Ambiguïteit: die veel werknemers ervaren als het niet helder is wanneer je je werk goed hebt gedaan en wanneer er tegenstrijdige boodschappen (zie hoofdstuk 22) worden gegeven. Vooral het luchtledige waarin je terecht komt als je niet goed functioneert, is verwarrend. Eerlijke feedback is nog steeds schaars op Kantoor. Mensen die slecht presteren worden liever genegeerd.
  2. Overbelasting: zowel kwalitatief (het werk eigenlijk te moeilijk vinden en dus op je tenen lopen), kwantitatief (teveel werk in te weinig tijd en het dus alsmaar niet af krijgen) als emotioneel (vooral als er veel contact is met Klanten). Overbelasting is overigens een zeer subjectief verschijnsel, vooral wanneer je ziet wat als ‘teveel’ wordt ervaren in verschillende omstandigheden: als het werk leuk, zinvol en opwindend is kun je bergen verzetten.
  3. Eenzaamheid: onvoldoende opvang, steun en zorg van collega’s en Manager. Met andere woorden, het gevoel hebben dat je er alleen voor staat. Uiteraard verergerd door de factor ‘stoer doen’ en ‘mij gebeurt dit niet’. De meeste mensen met burnout zijn verrast door wat ze overkomt. Hun collega’s hadden het echter al zien aankomen. Dat is althans wat ze vaak ‘achteraf’ zeggen.
  4. Vervreemding: te weinig zingeving ervaren in het werk, te weinig relatie hebben met het eindproduct, te weinig je eigen bijdrage herkennen in de papierstroom die het Kantoor uitspuwt eneen steeds grotere discrepantie ervaren tussen normen en waarden privé en professioneel (zie hoofdstuk 3). Onze ‘diensteneconomie’ gaat over in een ‘ideeëneconomie’ waarin producten, klanten en werkprocessen steeds virtueler worden. Steeds meer mensen vragen zich af: ‘Waar ben ik nou helemaal mee bezig’?

Wat ik zie in veel organisaties is dat de werknemers voortdurend worden geprikkeld om zich méér en beter te richten op Klanten; dat de druk om op hoger en meer professioneel niveau te opereren toeneemt en dat de ambiguïteit steeds groter wordt. Concepten als zelfsturing, multidisciplinariteit en alsmaar wisselend management zijn daar de belangrijkste veroorzakers van. Daarbij is er één oorzaak die relatief minder aandacht krijgt, en dat is de sluipende, maar gevaarlijke invloed van het gebrek aan normen, waarden en zingeving (zie hoofdstuk 33). Ik denk dat te veel Werknemers, misschien zónder dat ze het zich bewust zijn, ook ernstig ziek worden van het dag in dag uit zoveel energie stoppen in totaal virtuele producten, voor volslagen onbekende Klanten, met voor hen absoluut onbelangrijke doelstellingen. Als je in een onduidelijke omgeving, in té grote eenzaamheid een té zware klus hebt in een voor jou vrij zinloze en virtuele omgeving dan is het natuurlijk bingo.

En de Medewerkers zelf dan?
Bepaalde personen zijn véél gevoeliger voor burnout, zo blijkt uit onderzoek, maar daarover bestaan wel misverstanden. Kijk eens naar deze vragen: wie heeft het meeste kans op een burnout?

  1. Mensen mét een vaste partner (a) of mensen die alleenstaand zijn (b)?
  2. Werkende moeders (a) of werkende vrouwen zonder kinderen (b)?
  3. Lager opgeleide mensen (a) of hoger opgeleide mensen (b)?
  4. Mensen met weinig wilskracht (a) of met juist veel wilskracht (b)?

Het antwoord op alle vragen is b, in tegenstelling tot wat veel mensen denken. Er zijn twee burnout-gevoelige karaktergroepen. Enerzijds dwangmatige, ijverige types, die perfectionistisch zijn en geen nee kunnen zeggen. Anderzijds ijdele, dominante en ambitieuze figuren, die graag op de voorgrond treden en te graag ja zeggen (zie onder meer www.burnin.nl). Het is hoe dan ook een fabeltje dat alleen de kneusjes burnout raken. Integendeel: het zijn vaak de hardwerkende, wilskrachtige en plichtsgetrouwe medewerkers die de meeste risico’s lopen.

Het is ook niet waar dat oudere mensen per se makkelijker een burnout kunnen krijgen. Zelfs hele jongen mensen lopen risico: net afgestudeerden of de Young Overachieving Professionals (Yoppies volgens Michel van den Munckhof 2003). Jonge, zeer ambitieuze carrièrejagers die zichzelf al in de eerste jaren van hun loopbaan voorbijlopen.

Doen organisaties er dan niks aan?
Jawel. Er is bijna geen Kantoor te bedenken waar niet heel veel wordt geïnvesteerd in het welzijn van Medewerkers. Niet alleen omdat dat in Nederland allemaal wettelijk heel goed geregeld is en omdat vakbonden, ondernemingraden en rechters er bovenop zitten. Maar ook – en vooral – omdat men beseft en wéét dat het welzijn van Medewerkers van levensbelang is voor het functioneren van de organisatie. Maar over wat ‘welzijn’ is wordt misschien niet op de juiste manier gedacht.

Ryan en Deci (On Hapiness and Human Potentials, 2001) maken een onderscheid tussen hedonistisch welzijn en eudaimonistisch welzijn. Het eerste is geluk gerelateerd aan plezier, vermaak en de afwezigheid van pijn. Met het tweede bedoelen zij welzijn als gevolg van zelfontplooiing, zelfsturing en authenticiteit. Eenvoudiger gezegd: iemand die zichzelf kan zijn en zichzelf kan ontwikkelen, zal daaruit een gevoel van geluk halen. Hoewel ieder mens geboren wordt met het natuurlijk vermogen hiertoe kunnen factoren in de omgeving verhinderen om deze staat van welzijn te bereiken. Zij zien drie factoren die van belang zijn bij het kunnen bereiken van een staat van welzijn.

1. Competentie: ofwel het gevoel ergens goed in te zijn of beter in te worden
2. Autonomie: dus vrijheid van handelen op basis van intrinsieke motivatie
3. Verbondenheid: met mensen om je heen, de organisatie en je werk

Er wordt op Kantoren veel gedaan aan het creëren van ‘hedonistisch’ welzijn. Medewerkers worden zelfs in de watten gelegd, met luxe inrichting, dikke tapijten, de mooiste apparatuur en vorstelijke lunchen. Kantoren lijken soms de paleizen van vandaag en hard, vies en vervelend werk kom je er steeds minder tegen. Ik denk dat er te weinig aandacht is voor het ‘eudaimonistisch’ welzijn. Er wordt te weinig ruimte gegeven voor het kunnen ontplooien van talenten, er is te weinig autonomie en er is te weinig verbinding (zie hoofdstuk 35). En daarom werkt het niet. Medewerkers klagen en worden ziek. Het lijkt zelfs erger te worden. Hoe mooier het Kantoor, hoe groter de onvrede. In Volkskrant Magazine (12 juni 2004) stond een artikel met de veelzeggende titel: ‘Nu vallen de bikkels’. De boodschap is dat organisaties het de laatste jaren zó bont hebben gemaakt met reorganiseren en druk uitoefenen, dat nu ook de sterksten geveld worden.

Wat mij met name verbaast is níet dat organisaties in hun overlevingsdrang tot naargeestige, vervreemdende en onmenselijke omgevingen zijn vergroeid. En dat Medewerkers daarvan ziek worden vind ik evenmin verrassend. Wat ik wél verwarrend vind is dat zoveel duizenden Werknemers dat allemaal lijken te accepteren! Het is wat dat betreft precies als het fileprobleem. We wéten dat het er is, we praten er oeverloos over, we némen maatregelen en toch … verandert er te weinig. Het probleem blijft toenemen, evenals de gelatenheid erover. 

We zijn het normaal gaan vinden

Over de absurditeit van het werkend leven in Kantoren

Er is iets grondig mis met de manier waarop we in ons land vormgeven aan werk. Duizenden mensen bewegen zich dagelijks naar doodse gebouwen om zich daar een aantal uren met weinig bezieling aan een taak te wijden. En als zij weer thuiskomen hebben zij iets gedaan, zijn zij moe, maar zijn zij niet voldaan. In dit boek wil ik vertellen wat er mis gaat in Kantoren en hoe Kantoorbewoners daar ongelukkig van worden. Hoe zij klagen, zich beklagen en elkaar aanklagen.

Kantoor als metafoor

Niet lang geleden bezocht ik een klant die me aan het denken zette. Dat gebeurt op zich wel vaker, maar deze keer was het anders. Ik begon mij onrustig te voelen, en ik voelde moedeloosheid en vooral ook verontwaardiging. En in het begrijpen van deze gevoelens ontstond langzaam maar zeker een inzicht. Het werd mij steeds duidelijker dat er iets niet deugt aan de manier waarop wij organisaties vormgeven in ons land. Heel veel Kantoorbewoners zijn ongelukkig, en daar moeten we iets mee.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H00-1 ...mensen zijn geen getallen...In deze introductie vertel ik wat er bij die klant gebeurde, een manager van een groot bankkantoor. Het  verhaal is een voorbeeld van wat er aan de hand is in Kantoren. Het grootste deel van Nederland werkt in zulke Kantoren, of in organisaties die daar alle trekken van hebben. Want niet alleen banken en ministeries zijn Kantoren. Ook scholen, ziekenhuizen, productiebedrijven, horecaondernemingen en vervoersbedrijven vertonen steeds meer Kantoorse trekken. Werkende Nederlanders zijn Kantoorbewoners geworden. Ze zitten urenlang achter beeldschermen, werken met A-viertjes, telefoneren, vergaderen en vergaderen nog meer, doen aan Kantoorpolitiek, worden beoordeeld, klagen over het management, klagen over secundaire arbeidsvoorwaarden, beklagen zichzelf en doen het grootste deel van de dag secundair werk: zijn niet (meer) bezig met hun vak maar met allerlei aanpalende en virtuele activiteiten.

Casus: meten is weten
We zitten aan tafel bij Karel, in zijn veel te grote managerskamer. Ik en mijn favoriete collega. We zijn gevraagd om ‘mee te denken’ over cultuurverandering bij de bank. Het gesprek duurt twee uur en al die tijd is Karel aan het woord. Hij vertelt enthousiast over dit prachtproject en over het succes dat het hem gebracht heeft. Hij is inmiddels gevraagd om zijn mooie werk elders in de bank voort te zetten. ‘Hij vindt het wel moeilijk om zijn baby los te laten’, maar ja, ‘de plicht roept’. En, denk ik, zo doen managers dat tegenwoordig: weggaan als het nog niet af is.

Zijn belangrijke eerste stap is geweest een nulmeting te doen, vertelt Karel. De cultuur in kaart brengen via ‘afgeharde cijfers’. Het adagium is hier: cultuurverandering door ‘meten is weten’. De tevredenheid van de medewerker is zo’n cijfer. En het aantal afgevloeide medewerkers is er ook één. Deze man is er oprecht van overtuigd dat hij in dezelfde grafiek de tevredenheid van mensen in kaart kan brengen náást de (gedwongen) uitstroom van mensen, en dat hij beide lijnen in tegengestelde richting kan laten bewegen: mensen eruit én mensen blijer. ‘Groeien door snoeien’ heet dat wel eens in andere bedrijven.

Het kantoorleven weer vreemd gaan vinden is de eerste stap in de strijd tegen vervreemding

Intussen geeft hij ons een gedetailleerd en chronologisch overzicht van alle interventies die hij in twee jaar gepleegd heeft. Ze staan opgesomd in een soort brochure, die het personeel – en op bezoek komende adviseurs blijkbaar – ervan moet overtuigen dat er heel wat werk is verzet. Het valt me op dat bijna alle ingrepen gericht zijn op het management. Op dat moment komt Marian binnen, de secretaresse van Karel. Blakend van zelfvertrouwen vraagt hij haar: ‘En Marian, vertel eens: is hier nu wat veranderd de afgelopen tijd?’ Ik en collega spitsen de oren maar Marian houdt de kaken op elkaar. Nog steeds zelfverzekerd helpt Karel haar een beetje: ‘Ik bedoel, zijn de mensen wat meer ontspannen, wordt er meer gelachen en zo?’ Hij vertaalt cultuurverandering voor Marian in eenvoudig en concreet gedrag, maar Marian is onverbiddelijk. ‘Nee’ zegt ze kortaf, en vraagt of er nog iemand koffie wil.

Van binnen ontlaad ik een onzichtbare schater, en wat hou ik veel van Marian. Ik kijk naar Karel of hij nu toch wat minder zelfverzekerd is, zich misschien ’s achter de oren krabt en wellicht het gesprek een andere draai geeft. Maar Karel is al twee jaar op het goede spoor, kan al twee jaar vanuit een ivoren toren via ‘meten is weten’ cultuur veranderen. Dus Karel is níet uit het veld geslagen en verklaart het antwoord van Marian heel laconiek met: ‘Kijk, dát is nou het levende bewijs van het feit dat de cultuur hier veel opener en directer is geworden’. Collega en ik kijken elkaar aan en we denken hetzelfde: dit kan niet waar zijn!

In de parkeergarage beginnen we zenuwachtig te lachen. We zijn allebei wat onthutst over het feit dat we zomaar en onverwacht een écht managementongeluk in het wild hebben gezien. Dit is anekdotisch. Dit maak je níet echt mee! Maar wij dus wel. In de auto merk ik dat ik ophoud met giechelen: ik word boos. Op Karel omdat hij zo vreselijk dom heeft zitten zwetsen, en op mezelf omdat ik er twee uur lang niet tussen kon komen.

Het werd een boek
Ik besloot in de dagen erna mijn gedachten eerlijk in een volgend gesprek aan Karel toe te vertrouwen. Er is ook een tweede gesprek gekomen, maar dat verschilde niet veel van het eerste. Wel heb
ik hem verteld wat zoal mijn ervaringen waren met cultuurveranderingen van het technocratische soort, en hoe onmogelijk het soms lijkt om medewerkers tot positieve verandering te verleiden die alsmaar zijn kortgehouden, niet zijn serieus genomen en voor wie de ene verandering over de andere heen buitelt. Zodat er na jaren een niet meer in te lossen schuld van onbereikte doelen is ontstaan. Hij herkende al deze observaties – al dan niet uit de boeken – maar leek niet van zijn aanpak te willen afwijken: zijn aanpak was een succes en moest zó worden voortgezet. Terwijl ik via de achterdeur al had vernomen dat medewerkers daar erg ontevreden waren over de veranderingen.

Daarna heb ik nog overwogen een brief te sturen, om Karel te vertellen dat ik het eigenlijk zo absurd vind dat managers een cultuur willen veranderen door interventies te plegen op hun medemanagers en door met statistieken hun organisatie te bekijken. Ik begon na te denken over de observaties die ik de laatste vijftien jaar als adviseur deed en gesprekken daarover te voeren, met collega’s, klanten en vrienden. Ik merkte algauw dat ik het woord Kantoorellende begon te gebruiken, en dat ik daarmee steevast herkenning en instemming oogstte bij mijn gesprekspartners.

In die tijd was ik betrokken bij een aantal cultuurveranderingen in grote Kantoren. Van het klassieke type, bijna karikaturaal. In deze Kantoren is het werk vaak sterk administratief en zo er al een concrete relatie wás met echte klanten en een tastbare buitenwereld is deze er door jarenlange rationalisering, automatisering en optimalisering voor een belangrijk deel uit verdwenen. Kantoorbewoners klagen er steen en been, en dát is op zichzelf niets nieuws. Maar ik begon te vermoeden dat er hier toch meer aan de hand is. Dat achter het geklaag en de onvrede van veel mensen werkelijk een boodschap zit: dat het zo niet langer kan met werk in ons land.

Wie is hier gek?
Deze Kantoren doen denken aan de verhalen van Franz Kafka die in romans de vervreemding en het absurdisme van grote, bureaucratische organisaties beschrijft. Wie Kafka (her)leest zal met een mengsel van schrik en verbazing merken dat zijn verhalen nauwkeurig beschrijven wat je éigenlijk in de meeste Kantoren nog steeds kunt meemaken. Ik zeg met opzet ‘eigenlijk’ omdat ik heb gemerkt dat er een belangrijke voorwaarde is voor het kunnen blijven bestaan van de gedrochtelijkheid van sommige (of vele) organisaties: we zijn het normaal gaan vinden. Dat is precies wat ook Joseph K. overkomt in Kafka’s eerste roman Der Process (1925). Hij is aanvankelijk zeer verbaasd over het feit dat op een ochtend hij door vreemde mannen ‘gearresteerd’ blijkt te zijn. Waarvan hij beschuldigd wordt, is en blijft onduidelijk. Maar gaandeweg zijn zoektocht naar de motieven en de werking van de duistere ‘rechtbank’ die hem aanklaagt, begint hij zich steeds meer te gedragen als een beklaagde, neemt zijn verdediging ter hand, vruchteloos, en verzet zich uiteindelijk niet eens meer bij zijn eigen doodvonnis (zie hoofdstuk 41).

Hoe absurd ik de strip ook probeerde te maken, ik legde altijd tegen wat mensen op het werk meemaken (Scott Adams – Het Dilbertprincipe)

Een tijdgenoot van Kafka was de Belgische schilder René Magritte. Als je zijn schilderijen bestudeert begrijp je hoe abnormaal het normale kan zijn, hoe subjectief de werkelijkheid is en hoe absurd de geest kan denken. Zijn voorstellingen geven je de moed om het idiote van de wereld om ons heen te zien (zie hoofdstuk 26). De schildershand kan het absurde visualiseren, en zo kunnen Kantoorbewoners in Kantoorlog zijn. Het grote probleem is echter dat we vaak niet meer weten wie er begonnen is. Wie is de auteur? Wie is de schilder van de vervreemdende Kantoren, waarin mensen ongelukkig worden? Zo ongelukkig dat ze soms niets anders meer kunnen kan klagen, vingerwijzen of saboteren? In dit boek wil ik vooral deze situatie beschrijven. Ik wil laten zien dat het niet normaal is wat er gebeurt in Kantoren, dat niet ménsen maar organisaties arbeidsongeschikt zijn.

Het ‘dit-moet-stoppen’ gevoel

In werkend Nederland is al decennia lang een survival of the fittest gaande (zie hoofdstuk 25). Een miljoen Nederlanders kan of wil niet meer werken. Velen daarvan zijn ziek en uitgeblust. En óók als we alle ‘legitieme’ gevallen buiten beschouwing laten, dan nóg klopt er iets niet.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H00-2 ...het licht moet op rood ...Wat ik me afvraag is hoe je in een Kantoor waar mensen de hele dag in dossiers zitten te neuzen nog een beetje leven kunt brengen. En hoe je angst en achterklap kunt omvormen naar vertrouwen en openheid. Hoe je medewerkers weer volwassen krijgt en managers weer geïnspireerd.

Geen oplossing, wel ontsnapping
Inmiddels is er een stroom publicaties op gang gekomen waarin dit thema van verschillende kanten wordt belicht. Eerst in het buitenland, bijvoorbeeld Judith Mair, Het is mooi geweest, 2002, en Corinne Maier, Liever lui, 2004. En toen in eigen land, bijvoorbeeld Thomas Peters & Judith Pouw, Intensieve menshouderij, 2005, en Gabriël van den Brink, Thijs Jansen & Dorien Pessers, Beroepszeer, 2005. De toon in dergelijke geschriften varieert van beheerst ongerust (Beroepszeer) tot vlammend aanvallend (Liever lui). In al deze boeken klinkt het ‘dit-moet-stoppen’ gevoel. Maar geen ervan biedt een eenvoudige oplossing en dat is maar goed ook.

Teveel snelle ‘quick-fixes’ uit, vooral de Amerikaanse, adviseurswereld hebben de laatste pakweg dertig jaar de illusie gewekt dat organisaties betrekkelijk makkelijk zijn te veranderen. Al zal er geen manager of adviseur te vinden zijn die dat met droge ogen beweert, het gedrag laat wel degelijk deze overtuiging zien.

Er wordt met organisaties, afdelingen en mensen rondgesmeten alsof het legobouwstenen zijn, er wordt van honderden Kantoorbewoners tegelijk verwacht dat ze met enthousiasme opnieuw op hun eigen baan zullen solliciteren omdat dat de reorganisatie ‘transparant’ maakt en ‘willekeur uitsluit’, er wordt over talenten van werknemers gesproken alsof het boodschappenlijstjes zijn en er wordt van managers allang niet meer verwacht dat ze hun vak verstaan. Er is ‘op alle fronten sprake van een enorme geringschatting van het belang van vakmanschap’, zo wordt gesteld in Beroepszeer (zie hoofdstuk 4).

Een makkelijke oplossing is er dus niet en het zal niet meevallen om de door haast opgezweepte managers écht te laten luisteren naar de zorgen, analyses en zelfs aantijgingen in dit boek. Liever zien zij wél die oplossing en als het kan gisteren nog. Het valt ze nauwelijks kwalijk te nemen, het tempo waarmee ‘resultaten’ behaald moeten worden is onvoorstelbaar hoog. Maar ik zou het een bijzonder resultaat vinden wanneer er tijd genomen wordt voor bezinning en reflectie (zie hoofdstuk 38). In dat opzicht is stilstand een vooruitgang te noemen.

Function follows form
In de architectuur geldt het adagium ‘form follows function’. Dit boek heb ik juist níet zo geschreven. Hier heeft een strakke vorm de inhoud mogen meebepalen. Er zijn eenenveertig hoofdstukken van ieder vijf  pagina’s. Ze zijn in principe afzonderlijk van elkaar te lezen, maar ik heb wel een samenhangende ordening aangebracht in vijf delen. Een toelichting daarop geef ik voorafgaand aan elk deel. Het boek wordt naar het einde toe steeds lichter en vrolijker. Wie wil kan achteraan beginnen. Het is maar hoe je wilt eindigen.

De eerste drie delen van dit boek beschrijven en analyseren vooral het probleem, niet de oplossing. Ik stel de zaken daarin soms wel karikaturaal voor. Met name in het eerste deel, waar ik zoveel mogelijk bij de observaties blijf. In het tweede deel zoek ik áchter de waarnemingen naar interpretaties en verklaringen. Het derde deel is meer theoretisch van aard. Het wijst in de opbouw van dit boek zowel naar achteren als naar voren. Het vierde deel, als voorspel op licht aan het einde van de tunnel, is beslist absurdistisch te noemen, minder zwaar dus. Net zo vreemd naar ik hoop als ik inmiddels Kantoren ben gaan vinden In het vijfde en laatste deel van dit boek zal ik oplossingsrichtingen schetsen. Niet omdat ik denk dat het makkelijk zal zijn, en ook niet omdat ik het een verplicht nummer vind, maar omdat ik denk dat er licht is aan het einde van de tunnel. Ook al is die tunnel in de beleving van sommige lezers misschien lang.

Voor wie is dit boek? Er is niet één hoofdoorzaak en ook niet één schuldige aan te wijzen voor de situatie waarin we ons bevinden (zie hoofdstuk 41). Ik richt me dan ook tot alle Kantoorbewoners die meer zin willen krijgen in hun werk. In de afzonderlijk te lezen hoofdstukjes komen thema’s steeds weer terug. Soms kan dat tot een herhaling leiden. Vaak verwijs ik naar andere hoofdstukken om daar meer of verder te lezen over het betreffende thema.

Mijn wens is het dat steeds meer Kantoorbewoners de Kantoren waar ze verblijven weer ‘vreemd’ gaan vinden. Met de verbazing, eventueel de schrik, begint namelijk de strijd tegen vervreemding. Het einde van de Kantoorlog ligt er niet in tégen de Kantoren ten strijde te trekken, maar ze van binnenuit te veranderen. Kantoren zijn van Kantoorbewoners. Die hoeven zich niet uit te putten in klaagzangen en die hoeven zich ook niet ziek te melden. Ze kunnen ontsnappen uit de absurditeit die hun eigen maaksel is.