12. Waarheid bestaat niet, leugens wel

Over het effect van collectieve leugens op Kantoor

De eerste Golfoorlog wordt een ‘clean war’ genoemd, terwijl er honderdduizenden slachtoffers zijn. In de tweede Golfoorlog kunnen we ons verbazen over de toespraken van de Iraakse Minister van Informatie, Said Al-Sahaf, die serieus blijft volhouden dat het regime volledig in controle is. Dat politici leugenaars zijn, is spreekwoordelijk. Maar op Kantoor kunnen ze er ook wat van. En dat maakt het leven als Kantoorbewoner er lang niet altijd plezieriger op.

Tussen authentiek en hypocriet

Wat liegen en eerlijkheid betref leren mensen al in de kindertijd – uitzonderingen daargelaten – minimaal drie zaken. Ten eerste dat waarheid en leugen verbonden zijn met normen: waarheid is goed; leugen is slecht. Maar ze leren ook in steeds grotere mate van verfijndheid dat waarheid en leugens zeer betrekkelijke begrippen zijn en dat het wel eens van de omstandigheden afhangt of je de waarheid ‘moet’ spreken. Om ‘goed’ over te komen zal het soms nodig zijn te ‘liegen’, zo ontdekken kinderen al snel. En tenslotte leren ze dat er sommige mensen zijn die kunnen uitmaken of iets waar is of niet. Als een moeder een stout kind straft, leert het kind dat een ander (iemand met gezag) kan uitmaken wat goed of slecht is.

Niet elk leugentje is om bestwil

Niet elk leugentje is om bestwil

Ook in de filosofie zijn er veel stromingen waarin gesteld wordt dat waarheid en werkelijkheid betrekkelijke begrippen zijn (zie hoofdstuk 18). De organisatiekunde heeft daar een flinke tik van meegekregen. Chris Argyris en Donald Schön zijn bekend om het onderscheid dat ze maken tussen de ‘espoused theory’ en de ‘theory-in-use’, eenvoudig gezegd: dat wat je zegt en denkt aan te hangen en dat wat je in de praktijk aan gedrag vertoont. Men kan daarbij niet zomaar van ‘liegen’ beticht worden, omdat mensen vaak domweg niet beseffen dat er een verschil is tussen wat ze zeggen en wat ze doen. Dat neemt niet weg dat Kantoorbewoners er behoorlijk gek van kunnen worden. Er zijn op Kantoor veel mooie verhalen over wat men zou willen zijn, terwijl de dagelijkse ervaring daarvan geheel verschilt. Een manager die zegt dat z’n deur altijd op staat, maar er nooit is bijvoorbeeld. Of een organisatie die zich naar buiten op de borst slaat om de service die het aan klanten verleent, maar intern zich niet lijkt te bekommeren om het welzijn van de medewerkers.

Mensen liegen nou eenmaal
In de Intermediair van juni 2003 stond een interessant artikel over liegen. Onderzoek toont aan dat mensen gemiddeld genomen twee keer per dag liegen. Soms om pijn bij een ander te voorkomen (leugentje om bestwil), maar vaak ook om er zelf beter van te worden. Een kwart van de Nederlandse sollicitanten liegt in zijn CV (maar men is zich daar niet altijd bewust van). Bovendien denken mensen gemiddeld genomen dat anderen vaker liegen dan zijzelf.

Niet alleen blijkt steeds meer dat Jezus niet alleen bepaalde uitspraken in de mond werden gelegd, maar ook dat hem, getuige fragmenten uit oude bronnen, nog achteraf de mond werd gesnoerd (Slavenburg, Valsheid in geschrifte, 1995).

Soms wordt er niet gelogen omdat de persoon daar zelf bewust voor kiest, maar omdat de omgeving daartoe aanzet. Over het aanpassingsgedrag van mensen in sociale systemen is veel geschreven. Milgram liet in zijn beroemde experimenten zien dat proefpersonen onder druk van een autoriteit (denk even aan je baas) bereid waren aan andere mensen stroomschokken toe te dienen. Asch onderzocht dat proefpersonen onder druk van groepsleden (denk even aan je collega’s) bereid waren openlijk hun mening te veranderen over het wel of niet even lang zijn van twee lijnen. Onder invloed van mensen in je omgeving kunnen opvatting en gedrag dus behoorlijk veranderen. De roep om authentiek gedrag van mensen in organisaties is op z’n minst problematisch.

Op zoek naar echtheid
Authenticiteit betekent: geloofwaardig, echt en betrouwbaar. Het Griekse ‘authos’ betekent ‘zelf’. Een schilderij is authentiek als het gemaakt is door degene wiens naam erop staat. Anders is het vals. In de organisatiekunde is de laatste jaren veel belangstelling voor authenticiteit. Vooral leiders zouden dat moeten zijn, zodat ze in al hun ‘waarachtigheid’ anderen zullen inspireren En daar zit natuurlijk wel wat in. Een leider die een vaag en onecht verhaal ophangt bezorgt zijn toehoorders pijn in de buik en kromme tenen. Een schitterende persiflage hierop is te zien in de BBC comedy The Office. Misschien is buikpijn ook wel onze beste graadmeter bij het bepalen van wat waar of onwaar en goed of slecht is. In Kantoren worden ook vreemde waarheden gefabriceerd, soms zo knap dat we er niet de vinger op kunnen leggen. Maar laat ik eerst een paar voorbeelden noemen van de dunne lijn tussen authenticiteit en hypocrisie.

Körperwelten: De fascinatie van echtheid
Dat is de titel van een tentoonstelling die in 2001 door Europa trok. De tentoonstelling laat geplastificeerde lijken en lichaamsdelen zien. Met een nieuwe techniek, ontwikkeld door professor Gunther von Hagens is het mogelijk om dood weefsel extreem goed en natuurgetrouw te conserveren. Met zóveel detail en kleur dat je het gevoel hebt rechtstreeks ín een levend mens te kijken. Het spreekt voor zich dat allerlei mogelijkheden van deze techniek zijn uitgeprobeerd, zoals het tonen van rokerslongen en ongeboren baby’s. Ook zitten twee gedaantes te schaken aan een tafeltje, de spieren ontbloot. In het voorwoord van de tentoonstellingsgids staat: ‘Dankwoord: wij bedanken de lichaamsdonateurs, zonder wie deze tentoonstelling niet mogelijk geweest zou zijn’. Ik ben gaan kijken in Brussel, in de slachthuizen nog wel, omdat dit in Nederland níet vertoond mocht worden. Dat was tegen de goede smaak. Het was inderdaad een enge vertoning, vooral omdat het zo ‘echt’ was, maar is een verbod in ons land, waar op TV de meest gewelddadige en bloederige films worden vertoond, nou goede smaak of hypocriet?

De Emmausgangers van Vermeer
Dat is de naam die meestervervalser Van Meegeren aan een in 1936 door hemzelf geschilderd doek gaf en waarmee hij vele kunstkenners jarenlang om de tuin heeft geleid. Van Meegeren beheerste de techniek van het vervalsen tot in de puntjes. Zo gebruikte hij origineel (dus authentiek) zeventiende-eeuws linnen en maakte hij zijn verf precies zo als Vermeer dat gedaan zou hebben. In 1937 verkocht hij zijn schilderij voor 520 duizend gulden (toen een astronomisch bedrag) aan het Museum Boijmans van Beuningen. In mei 1945 werd hij gearresteerd op verdenking van collaboratie met de Duitsers. Hij vertelde over zijn vervalsingen en werd eerst niet geloofd! Pas toen hij in de gevangenis – in voorarrest – in no-time een nieuwe vervalsing kon maken zag men dat de vervalser de waarheid sprak. De vraag is nu: waarom is een valse Vermeer, waarvan iedereen aanvankelijk de schoonheid bejubelde, na de ontmaskering minder waard?

Valsheid in geschrifte: de gespleten pen van bijbelschrijvers
Dit is de titel van een boek uit 1995 van Jacob Slavenburg, waarin hij haarfijn uit de doeken doet hoe ‘onwaar’ de Bijbel eigenlijk is. Hoewel minder romantisch dan De DaVinci Code, leest ook dit boek als een detective en brengt het vergelijkbare onthullingen. De vier evangeliën uit het Nieuwe Testament vormen niet alleen een uiterst beperkte selectie van alle oorspronkelijk bestaande evangeliën, ze zijn ook nog eens op duizenden punten niet overeenkomstig de originele geschriften. Sommige van die fouten ontstonden door interpretatieverschillen of vertaalproblemen (bijvoorbeeld van het Aramees, naar het Grieks, naar het Latijn). Maar veel afwijkingen zijn er doelbewust door de kerk ingebracht. Er is forse censuur gepleegd op de verhalen over onze Lieve Heer omdat het de heren kerkvorsten bijvoorbeeld niet goed uitkwam dat Jezus eigenlijk Maria Magdalena als de enige ware apostel naar voren schoof. Toch leven miljoenen Christenen naar de Schrift zoals die nu is. Is hun geloof daarin door deze ‘onthullingen’ nu minder waardevol?

Leugens op Kantoor

Mensen zijn, mede door hun vermogen tot intelligent nadenken, opgezadeld met een rekbaar waarheidsbegrip. En het is er in deze tijd bepaald niet gemakkelijker op geworden. Er wordt een grote aanslag gepleegd op begrippen als waarheid, zekerheid en goedheid (zie hoofdstuk 17) in een maatschappij die complex en pluriform is en bol staat van de paradoxen en tegenstellingen. ..  Het zou mooi zijn als in Kantoren, die zo’n belangrijke rol spelen in ons leven misschien wat houvast gevonden kon worden. Dan zouden werknemers tenminste één gemeenschap hebben waarin ze weten waar ze aan toe zijn. Maar ook op Kantoor is wordt het met de waarheid niet zo nauw genomen. Het gaat er soms grof aan toe, en daarin ligt volgens mij een belangrijke oorzaak van Kantoorellende.

Klokkenluiders: de nieuwe helden?
Organisaties kunnen flink frauderen, de kranten puilen uit van grote schandalen, ook in ons land. Ahold knoeit met de boeken, Shell knoeit met de oliereserves, de Bouwwereld knoeit met mededingingsregels, ministeries stellen projectkosten te laag voor, UWV verkwanselt gemeenschapsgeld en zo kunnen we echt eindeloos doorgaan. Leugens zijn aan de orde van de dag en de omvang ervan lijkt rechtevenredig met de grootte van de organisatie.

Wie trekt er aan de bel?

Wie trekt er aan de bel?

Een Klokkenluider is iemand die zulke misstanden wereldkundig maakt. Vroeger werden de klokken geluid als er brand was of ander gevaar. Er zijn twee soorten klokkenluiders: bekende en stiekeme. In dat laatste geval heet het klikken. Bekende klokkenluiders worden door het grote publiek vaak als helden gezien, maar hun eigen organisatie is doorgaans een stuk minder enthousiast. Paul van Buitenen bracht in 1998 een grote fraude bij de Europese Commissie aan het licht en werd door zijn werkgever op non-actief gezet. Het Ministerie van Defensie probeerde in 2001 Fred Spijkers geestelijk gestoord te laten verklaren nadat hij naar buiten bracht dat inferieure landmijnen dodelijke slachtoffers hadden geëist (Intermediair, september 2001). De FNV deed in 2000 een onderzoek met een anonieme meldlijn, en in 2001 volgde een studie van het IVA. De conclusie luidde dat een meerderheid van de klokkenluiders met ernstige negatieve gevolgen wordt geconfronteerd voor het buitenhangen van de vuile was: ontslag, degradatie, pesten, negeren, treiteren, intimideren et cetera. Wetgeving is in de maak, maar die zal medewerkers niet kunnen beschermen tegen de sociale uitstoting die hen vaak te beurt valt.

Nog erger: waarheid veinzen
In Kantoren wordt de waarheid in veel gevallen subtiel en bewust gemanipuleerd. Er wordt geroddeld (zie hoofdstuk 13); eerlijke, rechtstreekse feedback is zeldzaam en er wordt met eufemismen gestrooid om pijnlijke boodschappen onzichtbaar te maken.

Een graadje erger is is het nog als oprechtheid wordt geveinsd. Iemand die pretendeert authentiek te zijn, maar het ondertussen niet is, is hypocriet. Ik vind dat kwalijker dan liegen, omdat ik voor een knappe leugenaar nog sympathie kan opbrengen. Het Griekse hypo betekent onder en kritis is beoordeling. Hypocriete mensen zijn huichelaars en onderkruipers.

Er ontstaan in veel organisaties collectieve leugens. Sommige verhalen zijn als de nieuwe kleren van de keizer. Niemand durft ze nog door te prikken.

Hypocrisie ontstaat al snel wanneer mensen aan het rationaliseren slaan. Het leven in een organisatie is vaak niet zo rationeel. Toch wordt er door bijna iedereen – managers, medewerkers en vergeet ook de klanten niet – voortdurend een logische, rationele, geloofwaardige verklaring gezocht voor het gedrag van de organisatie. Gevoel en intuïtie leveren daarbij doorgaans onacceptabele argumenten. Met name wanneer er problemen zijn, wanneer er narigheid is, wordt van managers verwacht dat ze hun beslissingen kunnen uitleggen. Ze worden ter verantwoording geroepen en dat is in onze democratische samenleving op zichzelf een goed ding. In onze ‘maatschappij van organisaties’ (zie hoofdstuk 9) geven wij veel vertrouwen aan Kantoren en we mogen verwachten dat dat vertrouwen niet beschaamd wordt.

Het probleem is echter dat heel veel beslissingen niet zo goed uit te leggen zijn. Ze worden zelden volstrekt rationeel genomen. Er is meestal een kluwen van belangen, beïnvloeding, voorkeuren, toevalligheden en stemmingen die uiteindelijk de beslissing maken (dit wordt ook wel ‘vuilnisvat-beslissen’ genoemd). En om nu dát proces – dat overigens iedereen kent – zo goed mogelijk te maskeren zoeken we onze toevlucht tot wat psychologen noemen: de rationalisatie. Dat is domweg iets rationeel máken wat niet rationeel ís (een term van onder meer Freud).

Het is menselijk om je gedrag te legitimeren, desnoods met een rationalisatie. Waar ik bezwaar tegen maak is dat daarmee van kleine leugens langzamerhand grote leugens worden gemaakt die voor veel mensen veel nadelige gevolgen hebben. Het ontmaskeren van eerder genoemde schandalen is spannend. Maar hoeveel grote leugens in organisaties worden er eigenlijk ontmaskerd? Misschien maar heel weinig. Want het gaat niet over dat ene fraudegeval. Of over die knappe zwendel. Het gaat over al die eentonige verhalen over efficiency, en verandernoodzaak, en klantgerichtheid, en globalisering, en kostenreductie, en concurrentie, en schaalvergroting. Daarmee probeert de top van een Kantoor het geloofwaardig te maken dat Kantoorbewoners onder druk gezet moeten worden. Om harder te werken, of slimmer te werken, of zich in competentieprofielen te persen, of met de neuzen dezelfde kant op te gaan staan.

Vingerwijzen geeft geen verlossing
Wat ik hypocriet vind is dat al dit soort processen door Kantoorbewoners én Kantoorbezoekers feilloos worden waargenomen, maar dat zo weinigen hun mond open doen. Angst zal wellicht een verklaring zijn (daarover gaat het volgende hoofdstuk) voor dit grote zwijgen, maar daarmee is dat gedrag wat mij betreft nog niet acceptabel. Er ontstaan door dat zwijgen collectieve leugens, of collectieve geheimen: dit is een fusie en géén overname wordt dan gezegd. Terwijl iedereen weet dat het onzin is (zie hoofdstuk 26).

En als het nou bij zwijgen bleef … het klagen is nog erger. Het gedachtegoed van de existentialisten van midden vorige eeuw is vandaag de dag nog actueel (zie hoofdstuk 32). In het existentialistische denken is geen plaats voor de toekijkende mens. Actie en verantwoordelijkheid nemen zijn de sleutelwoorden. Iets zien en er niks aan doen maakt je medeplichtig. Laat ik een voorbeeld geven. Je zit als medewerker te luisteren naar een zogenoemde zeepkisttoespraak van je baas. Hij houdt een verhaal over de noodzaak om te zoeken naar een fusiepartner. Je hebt in krant en tijdschrift gelezen dat het in jouw bedrijfstak helemaal niet zo nodig is om te fuseren. Sterker nog: veel fusies lopen uit op een fiasco! Bovendien zit jij er absoluut niet op te wachten om samen te gaan met de concurrent. Je kijkt naar de spreker en alles in je – je verstand, je gevoel én je intuïtie – zegt: dit deugt niet. Misschien zijn de spreker en zijn verhaal niet authentiek. Maar dit alles telkens opnieuw aanhoren, vervolgens zitting nemen in werkgroepjes, er alsmaar iets van vinden, tóch je mond houden en de uitlaatklep zoeken in klagen bij anderen: dat is net zo min authentiek.

De onvrede op Kantoren is voor een deel te verklaren uit het feit dat het leven er niet altijd oprecht is. En wat dat onbehagelijk maakt is dat de organisatiedynamiek, de machtsverschillen, de vrijblijvendheid van de relaties en de angst deze onoprechtheid laten bestaan. Want het is horen, zien en zwijgen. Net zo lang tot het van binnen gaat knagen. Je wéét dat er niet een waarheid bestaat, dat heb je wel geleerd. Maar je voelt ook dat er wel degelijk leugens kunnen zijn. En dat voelt niet goed.

4. De vinger wijst naar boven

Over de manager als zondebok en slappe hap

Het aantal boeken dat over management is geschreven is afschrikwekkend groot. En het aantal opleidingen om manager te worden is al niet minder. Hoe is het dan toch mogelijk dat er zoveel geklaagd wordt over de kwaliteit managers op Kantoren? Moeten we medewerkers verlossen van slechte managers of moeten we misschien juist managers uit hun lijden verlossen? Die zijn namelijk ook niet altijd zo gelukkig.

De vinger wijst meestal naar boven

Sinds enkele decennia is er een interessante uitvinding gedaan in de organisatiekunde: het verschil tussen management en leiderschap. Zou dit het moment geweest zijn waarop zich van de verzameling bazen een tweederangs klasse heeft afgesplitst die ‘slechts’ mocht managen? Het veld van bezieling, visie en strategie overlatend aan de ‘echte’ leiders?

Het internationale onderzoeksbureau ISR (www.isrsurveys.com) ondervraagt regelmatig managers en medewerkers en concludeert dat managers overwegend positiever zijn over hun werk dan medewerkers. Op hun beurt zijn managers echter weinig te spreken over het leiderschap zoals zij dat zelf ervaren. Nederlandse managers zijn daarin een stuk negatiever dan hun buitenlandse collega’s.

De klaagrichting in Kantoren is meestal van onder naar boven. Hoewel ik vaak managers ontevreden hoor over hun medewerkers wijst de vinger inderdaad in de regel naar boven. Managers voelen zich zelf vaak machteloos en onder druk staan en zullen zich waarschijnlijk niet de aanvoerders van een Kantoorlog voelen.

Drie vingers wijzen naar jezelf

Drie vingers wijzen naar jezelf

Management als symptoom
Opzichters, bazen, chefs, opperhoofden en voormannen: ze zijn verdwenen. We hebben nu ‘executives’, een handvol directeuren en vooral heel veel managers. Management is op Kantoor een manier van leven geworden, geen functie meer. Alles moet tegenwoordig gemanaged worden, niet slechts het werkproces, maar álles. Ook het welbevinden van personeel, de communicatie, het klantcontact, de tijd, de kosten, de inkomsten, de faciliteiten en zelfs ‘betekenissen’ moeten worden gemanaged. En de ultieme overwinning van het managementvirus is natuurlijk: zélfmanagement. Ondanks al die goede zorgen van al die managers is nu verzonnen dat daarbij óók nog iedereen zichzelf gaat managen: de eigen tijd, de eigen leerprocessen, het eigen beloningspakket. En het aantal managers wordt méér, niet minder. Het CBS becijferde dat verhoudingsgewijs het aantal managers de laatste tien jaar spectaculair is gegroeid. Volgens Geert Mak (Raifeissenlezing 2004) is er sprake van een ‘dikke korst van gewichtigdoenerige figuren die onze bedrijven, scholen en andere organisaties nutteloos belast’. Volgens hem zijn managers tegenwoordig van een nieuw slag, dat uit is op zelfverrijking, scoren en individuele (dus geen collectieve) prestaties. Vooral is hem een doorn in het oog dat falen niet meer wordt gestraft. Als een manager het verprutst ergens schuift hij gewoon door naar een andere, eventueel zelfs betere positie.

Manager zonder vakmanschap
Geert Mak maakt zich ernstig zorgen over de groeiende kloof tussen de bestuurlijke vorm en de inhoud van het werk. Managers hoeven geen vakman meer te zijn om toch verstrekkende beslissingen te nemen. Ze kopen kennis net zo makkelijk in als peperdure adviezen, die geen ander doel dienen dan zich politiek en ambtelijk in te dekken. Veel managers zijn volgens hem ‘beunhazen’.

Men verwacht dat er binnenkort meer mobiele telefoons in Nederland zijn dan mensen. Als we niet oppassen dan hebben we straks ook meer managers dan medewerkers.

Ook Ad Verbrugge (in: Gabriël van den Brink e.a., Beroepszeer, 2005) betreurt het feit dat goed vakmanschap steeds meer vervangen wordt door ‘veruiterlijkte’ rationele standaarden. De diepere inhoudelijke verbondenheid met, en kennis van het werk lijkt er niet meer toe te doen. Managers, de band met het vak kwijt, zijn zich steeds meer gaan toeleggen op het besturen van processen. Organisatie en werk wordt daarin vooral gezien als een geheel van schakelingen in een formeel proces (zie hoofdstuk 19). ‘Professies transformeren in processies’: de beroepseer van medewerkers is daarin irrelevant geworden, wat hen vervreemdt van hun werk en doet vervallen in ‘uiterlijkheden’.

Top tien klachten over management

Managers zijn in het gemiddelde Kantoor hun gezag kwijt en vaak het mikpunt van spot. Zo hoor ik veel leuk bedoelde bijnamen voor managers, die natuurlijk nooit vriendelijk zijn, (Tefal-Ton, glijdt overal doorheen) laat staan vrouwvriendelijk (Spoken-met-Joke, over haar uiterlijk). Wat er op het conto van managers geschreven wordt is niet mals. De helft van de werknemers noemt management als de grootste ergernis in een onderzoek van Monsterboard (www.monsterboard.nl). Ook Intermediair (leiderschapsenquête 2004) heeft treurige cijfers: veertig procent van de ondervraagde medewerkers beweerde dat hun baas geen enkel positief effect had op hun functioneren.

ISR geeft nog een interessante draai aan deze conclusies: ‘managers ‘ hebben ten opzichte van ‘leiders’ weinig effect op het goed functioneren van medewerkers, maar een veel groter effect op het slecht functioneren van medewerkers. Dat laatste is op zich geen nieuw inzicht trouwens. Er is al veel geschreven over slecht presterende managers en leiders. Manfred Kets de Vries beschrijft uitgebreid hoe ‘rot de top’ is, hoe gestoord managers zijn (zie hoofdstuk 8), en ook de recente ‘anti-management’ literatuur (Judit Mair en Corinne Maier bijvoorbeeld) laat geen spaan van managers heel. Ik beperkt me hier tot een tiental veel gehoorde klachten uit de praktijk.

Met stip op één: communicatie
Waar medewerkers vrijwel altijd over klagen is dat er niet naar ze geluisterd wordt. Ook als het feitelijk niet waar is wordt dat tóch zo beleefd (zie hoofdstuk 22). Managers weten allemaal dat ze goed, tijdig en helder moeten communiceren, hebben er bijna allemaal (bij)les in gehad, maar ze doen het vaak te laat, onvoldoende en onprofessioneel. Ze gebruiken veel woorden en staan regelmatig voor de troepen, maar zijn niet half zo effectief als de ruimte die ze innemen. Er zijn natuurlijk die uitzonderingen, maar daar heb ik het niet over. Ik heb het over het merendeel, dat niet erg overtuigend presenteert, dat vergaderingen ineffectief voorzit en dat middelmatige gesprekstechnieken heeft. Dit komt niet alleen voor bij het eerste niveau leidinggevenden. Juist ook aan de top heb ik tenenkrommende voorbeelden gezien van slecht communiceren.

Geen richting en bezieling
Naar boven wijzend, verlangen de meeste Kantoorbewoners veel meer visie en begeestering van hun manager. In de vakliteratuur wordt deze kwaliteit hoofdzakelijk geassocieerd met topmanagement, maar in de praktijk wil elke medewerker door de manager op een of andere wijze geïnspireerd worden. Al is het maar dat hij helderheid kan verschaffen over doelen en randvoorwaarden, en vooral ook over of de prestaties gewaardeerd worden. Daar bestaat bij veel medewerkers namelijk onduidelijkheid over. Nu moet ik wel zeggen dat ik me maar zeer ten dele kan inleven in mensen die meerdere uren per dag ergens doorbrengen zonder dat ze zich afvragen wat ze er doen en waarom ze het doen. En als er niet iemand is die ze het komt vertellen, dan zou ik verwachten dat ze er zelf naar op zoek gaan. Een uitleg over het wat en het waarom is in de meeste Kantoren heus wel te vinden, maar veel medewerkers verwachten nu eenmaal dat hun manager daar actief over communiceert. ‘Richting geven’ heet dat.

Alles hangt aan de top?

Alles hangt aan de top?

Weinig inlevingsvermogen
Het kómt voor: mensen die zich teveel inleven in de gedachtewereld en de behoeften van een ander. Maar managers doen dat niet zo vaak. Talloze malen was ik pijnlijk getuige van de kloof tussen de beleving van een manager en de medewerkers. Hoe vaak heb ik niet horen zeggen: ‘ze vinden dit en dat’ en ‘ze hebben behoefte aan zus en zo’ zonder dat dit echt aan ‘ze’ gevráágd was. Meer dan eens kreeg ik op mijn vraag of dat geverifieerd was het verbluffend zelfverzekerde antwoord: ‘Nee, maar dat is niet nodig, want ik wéét dit gewoon.’ Wat managers in zo’n geval als empathie ervaren is meestal wat psychologen ‘projectie’ noemen: bij anderen zien wat eigenlijk van jezelf is. Wat veel managers ook doen is enorm generaliseren op basis van incidentele waarneming. Ter relativering wil ik wel zeggen dat het inlevingsvermogen van medewerkers niet altijd beter is. Het gemak waarmee zij soms oordelen over managers en over het wel en wee van het Kantoor is niet bepaald invoelend.

Integriteit en vertrouwen
Waar Kantoorbewoners je altijd verhalen over kunnen vertellen is over het feit dat hun manager niet te vertrouwen valt. Eén misstap en je kunt het als manager voor jaren verprutsen: het organisatiegeheugen voor niet integer handelen is van ijzer. De klachten gaan bijvoorbeeld over het voortrekken van bepaalde medewerkers of, het omgekeerde, de pik hebben op mensen en die ‘er uit werken’. Managers worden vaak beschuldigd van het stiekem dienen van eigen belangen over de ruggen van medewerkers. Wat ook veel pijn veroorzaakt is wanneer er ‘naar willekeur’ gehandeld wordt, of wanneer een manager de eerst door hemzelf gepredikte principes met voeten treedt. Tenslotte is een veelgehoorde klacht dat managers niet met kritiek om kunnen gaan. Er zijn bijna altijd wel voorbeelden van mensen die hun nek uitstaken en het moesten bezuren. Den Hartog (1999) weet uit internationaal onderzoek te melden dat integriteit als één van de belangrijkste eigenschappen van managers wordt gezien.

Vergaderen maar niet beslissen
Er zijn talloze managers die de hele dag niets anders doen dan in vergaderingen zitten, vaak zeer tot hun eigen ongenoegen overigens. Het merendeel van deze vergaderingen is weinig effectief omdat ze niet goed worden voorbereid. Al improviserend verstrijkt de tijd en worden beslissingen vooruit geschoven. Het secundaire nut – menselijk contact, lobbyen, inspiratie en reflectie – is van al dit samenzijn natuurlijk wel belangrijk maar dat kan ook, en veel leuker, op een andere manier.

Als een manager zegt: ‘Ik heb geen protesten gehoord’, of: ‘Mijn deur staat altijd open’, dan is dat in algemeen een leugen (Corine Mair, Liever Lui (2004)

Veel besliskracht levert al dat vergaderen niet op. Liever blijven we in dit Nederland maandenlang wikken en wegen, wandelgangen afstropen, partijen erbij betrekken en ons documenteren zodat er uiteindelijk een gehaktbal van een besluit uitkomt. Een kwalijk effect van het trage beslissen is ook dat als dan eindelijk de hamer valt er op het ‘implementeren’ van het besluit vaak een onevenredig hoge druk wordt gezet. In enkele weken moet de organisatie begrijpen, aanvaarden en ‘inbranden’ (een term van een ICT-manager die ik ooit sprak) waar het managementteam eerst maanden over gepraat heeft.

Korte termijn denken
Wat vaak gemist wordt bij managers is kritisch vermogen, afstand kunnen nemen en geestig reflecteren op de eigen situatie. Of creatief, uit-de-box-denken zoals dat tegenwoordig heet. Daar worden dan adviseurs voor ingehuurd. Maar het ergste is toch wel de vloek van het korte termijndenken. Ik begrijp best dat de waan van de dag en de groeiverslaving tot een dwangmatige focus op resultaten in het hier en nu verleiden (zie hoofdstuk 15). Maar het is soms zó evident dat het korte termijn effect zéker tot nadelen op langere termijn gaat leiden dat het letterlijk kortzichtig is om dat te negeren. De talloze snelle bezuinigingsmaatregelen die later tot onherstelbare wrok bij Kantoorbewoners hebben geleid zijn hier een voorbeeld van.

Toezeggingen niet nakomen
Het is zo makkelijk: je doet een toezegging, iedereen is hoopvol en tevreden en als puntje bij paaltje komt heb je ontelbare manieren om er tussenuit te glibberen. De omstandigheden zijn anders; je hebt het geprobeerd maar het was afhankelijk van Die en Die; je bent er nog mee bezig; het probleem is al op een andere manier opgelost of – de listigste van alle smoezen – je hebt die toezegging nooit zo bedoeld! Je moet er niet aan denken dat alle voornemens, ideeën en toezeggingen van managers daadwerkelijk zouden worden uitgevoerd. Zóveel zijn het er. De narigheid is wel dat al die loze beloften tot enorme passiviteit en cynisme leiden. In veel Kantoren heerst er een geloofwaardigheidscrisis. Het veranderkrediet lijkt te zijn verspeeld. In het Kantoor van nu heeft bijna niks nog echt een consequentie. Het probleem is dat medewerkers al deze niet nagekomen beloften onthouden, wel jarenlang.

Halfleegdenken
Ik heb nog nooit een manager met de benen op tafel en de handen in de nek mij horen vertellen dat er toch zo’n heerlijke overvloed is. Het glas is per definitie half leeg. Ook als-ie heeft geleerd alles in positieve bewoordingen te gieten: het ‘maar’ komt tóch. Managers zijn tekorten aan het managen. Er is te weinig geld, te weinig personeel, te weinig kennis en vooral te weinig tijd. Mij wordt als adviseur dan ook vaak gevraagd mee te denken met het creëren van een gevoel van ‘urgentie’. Soms wordt dat ‘verandernoodzaak’ genoemd, maar het effect is hetzelfde. De organisatie moet volgens veel managers in een voortdurende staat van overspannen paraatheid zijn, mensen moeten altijd méér betrokken worden (zelden minder), er moeten méér klanten zijn, méér effecten, méér resultaten, méér inkomsten. Managers hebben de grootste moeite om (overtuigend!) te sturen op wat goed gaat, op het positieve en op krachten van mensen.

Onzichtbaar zijn
Grote klacht van medewerkers: ‘Je ziet ze nooit’. Er is de laatste decennia een verwachting ontstaan dat management warm, menselijk en aanwezig moet zijn. Managers moeten een ‘open-door-policy’ hebben en aan ‘walking around’ doen (in plaats van wat anders, vraag ik me dan af). Als het erop aankomt, weet ik niet of al die medewerkers inderdaad de hele dag zo enorm veel aandacht willen hebben, maar ze kunnen er in ieder geval flink over klagen. Hun klacht gaat waarschijnlijk vooral over het gevoel dat ze onbelangrijk zijn, genegeerd worden, dat er óver ze besloten wordt en dat ze worden behandeld als anonieme productiemiddelen.

Tenslotte: slappe hap
Het klinkt misschien vreemd, maar klachten over te harde managers die hun macht misbruiken hoor ik relatief weinig. Meer wordt er geklaagd over een gebrek aan doortastendheid, te voorzichtig en omzichtig manoeuvreren en over flauw opportunisme. Er is in ons land een taboe op macht en we doen het liefst alsof iedereen gelijk is (zie hoofdstuk 23). In veel Kantoren zijn managers zelfs gereduceerd tot een soort ‘faciliteit’ die de medewerker ‘in staat moet stellen’ zijn werk te doen. Wat vroeger ‘delegeren’ heette wordt nu soms als ‘zelfsturing’ verkocht, maar het resultaat blijft hetzelfde: de medewerker voelt zich aan zijn lot overgelaten.

Ik weet niet of dit betekent dat managers veel meer dadendrang moeten vertonen, er is immers al zoveel verandering en druk. Maar er is in ieder geval weinig waardering voor de slappe en indirecte aanpak van veel managers.

Er wordt veel op managers gescholden, doorgaans achter hun rug om trouwens, en het zal voor de meeste van hen niet veel toevoegen om dit hier allemaal nog eens te lezen. En het is natuurlijk ook veel te makkelijk om de schuld van Kantoorellende bij het het management te leggen: de vinger wijst te graag. Het valt echter niet te ontkennen dat er, ondanks de goede bedoelingen, heel wat managers zijn waarvan Kantoorbewoners liever verlost zouden worden.