22. Aan communicatie helaas geen gebrek

Over paradoxale boodschappen en hoe medewerkers daar gek van worden

Vraag een verklaring voor de narigheid in de organisatie en tien tegen één dat de vinger beschuldigend naar de communicatie wijst. En dat is niet omdat er een gebrék aan communicatie zou zijn. Waar veel Kantoorbewoners geen raad mee weten, is de tegenstrijdigheden die ze dagelijks ervaren. Ze willen graag duidelijkheid, maar de paradox is dat degene die ze dat wil geven vaak op weerstand stuit.

Communicatie is niet meer wat het geweest is

Je kunt niet niet-communiceren is een beroemde uitspraak van Paul Watzlawick. Zelfs (of juist) wanneer je je best doet om vooral ‘niet’ te praten, luisteren, oordelen, reageren of te interacteren, deel je júist veel mee aan je omgeving. Het uitwisselen van betekenissen en het proces van interpreteren gaat gewoon door. Toch tragisch dat al dat wél-communiceren op Kantoor níet altijd voor duidelijkheid en soepel samenwerken zorgt.

Net een slecht huwelijk
Er wordt gemakkelijk door Kantoorbewoners geroepen dat er niet gecommuniceerd wordt. Wat ze vaak dénken te bedoelen is dat ze te weinig informatie krijgen. Wat ze feitelijk bedoelen is dat ze niet serieus genomen worden. De twee belangrijkste klachten zijn dat ze beslissingen te laat horen en dat naar hun mening niet geluisterd wordt. Of alleen door een dure Adviseur, die deze ideeën later triomfantelijk aan het management presenteert.

Als je echt van me hield zou je graag knoflook eten (Watzlawick, Geluk is ook niet alles).

Ik denk dat het met communicatie in ‘zieke’ organisaties (zie hoofdstuk 8) net zo is als met communicatie tussen twee partners in een huwelijkscrisis: je kúnt het niet meer goed doen. Op alles ligt spanning; niks wordt meer open ontvangen. Met die communicatie is iets goed mis.

Ongeduld. Het is genoegzaam bekend dat televisie, computer en het internet ons in een tijdperk van óver-informatie hebben gebracht. De kunst is daarom niet zozeer om informatie beschikbaar te krijgen, maar om het te doseren. Mensen zijn tegenwoordig gewend om à la minute op de hoogte te zijn van álles wat maar denkbaar is. Maar aan die verwachting kan natuurlijk geen normale manager voldoen. Er is dus al heel snel een subjectief gevoel van misinformatie. Hoe vaak ik niet medewerkers verongelijkt heb horen zeggen: ‘Ons wordt niks verteld’. Ja, denk ik dan, het wordt je wel verteld, maar nú nog even niet.

Kwaaddenken.  Zoals mensen in Kantoor flink kunnen kwaadspreken, zo wordt er ook enorm veel aan kwaaddenken gedaan. Als het vertrouwen minimaal is, na jaren van verwaarlozing en ‘meer met minder mensen’, dan is er veel achterdocht. Medewerkers van tegenwoordig zijn veelwillende, ontwikkelde en (helaas) vaak teleurgestelde mensen geworden die hun vermogens in de wereld buiten Kantoor niet meer kunnen rijmen met hun onvermogens in de wereld binnen Kantoor. Zij gelóven het management niet meer, zelfs als dat wél terecht zou zijn geweest. Zij merken haarfijn dat ze met communicatie gemanipuleerd worden, omdat het management heeft ‘geleerd’ dat communicatie een ‘instrument’ is. Managers en medewerkers zijn, achterdochtig geworden, véél te veel voor elkaar gaan denken en invullen. Gewoon luisteren is er niet meer bij.

Zelfcensuur. Een collega van mij had een burn-out. Ze kwam na acht maanden terug op Kantoor en ik vroeg haar wat ze meemaakte. Het eerste wat ze zei was: ‘Het valt me ineens op hoe weinig mensen hier zeggen wat ze werkelijk denken’. Deze ontluisterende ervaring zouden meer mensen moeten hebben. Het Kantoor is een omgeving geworden waar men uit angst niet meer zegt wat men vindt (zie hoofdstuk 13), of waar men bij voorbaat denkt dat het er tóch niet meer toe doet.

Grensconflicten. De landkaart met verschillende werelddelen is op een béétje Kantoor bijzonder complex: boven versus onder, staf versus lijn, nieuwelingen versus oudgedienden, fusiebedrijf A versus fusiepartner B, productie versus marketing, frontoffice versus backoffice. De lijst met grenzen, en dus met grensconflicten, is eindeloos. Het is eigenlijk heel eenvoudig: de mate van miscommunicatie is rechtevenredig met de mate waarin het werkproces wordt gestructureerd. Hoe meer barrières er worden verzonnen, hoe meer talen er ontstaan.

Boodschap onder water

Boodschap onder water

De boodschap onder water
Nu is er bijna geen Kantoor meer te vinden waar niet professioneel wordt nagedacht over communicatie. Dus heeft een béétje organisatie de mooiste informatiebulletins, de beste websites en regelmatig videojournaals en zeepkisttoespraken. In de communicatiekunde is allang bekend dat een boodschap uit meer bestaat dan informatie. Schultz von Thun presenteerde daar in 1977 een zeer verhelderend model over (in 1982 vertaald als: Hoe bedoelt u?) Behalve het zakelijke (feitelijke, inhoudelijke) aspect van een boodschap, is er nog een onderstroom van niet zichtbare, maar wel voelbare boodschappen. Onder water gaat communicatie namelijk ook over de zender zelf (expressief aspect), over hoe de verhouding met de ontvanger gezien wordt (relationeel aspect) en over wat er van de ontvanger verwacht wordt (appellerend aspect). Als ik bijvoorbeeld zeg ‘Die Kantoorbewoners moeten eens ophouden met klagen’ dan zeg ik behalve deze mededeling (expliciet) óók het volgende (impliciet): ik vind dat klagen dom en vervelend, het is aan míj om er iets van te vinden en zelf sta ik er boven.

Dit, wat vaak ook het ‘betrekkingsniveau’ van de communicatie genoemd wordt, krijgt in de meeste Kantoren véél te weinig aandacht. Tenzij er zich één van de volgende vragen aandient bij het management:

  • ‘Hoe veroorzaken we zo min mogelijk onrust?’
  • ‘Hoe krijgen we de medewerkers enthousiast?’

De eerste vraag leidt meestal tot een discussie over dosering en timing van informatie en heeft vaak tot gevolg dat medewerkers zich te laat geïnformeerd voelen, zelden te vroeg. De tweede vraag leidt vaak tot het inzetten van een scala aan instrumenten om het (door managers) gewenste gedrag te ‘verkopen’. Compleet met affiches, muismatjes en sleutelhangers. Ik werkte ooit voor een producent van levensmiddelen. Nergens zag ik zóveel marketing in het Kantoor als daar: de klant was de medewerker; het product de organisatiecultuur.

Op zichzelf zijn bovenstaande twee vragen belangrijk en legitiem. Maar als het daar bij blijft, is het beslist niet genoeg. Er spelen op dat het betrekkingsniveau, onder water dus, nog hele andere processen die, als ze maar genoeg verwaarloosd worden, tot veel ongeluk bij Kantoorbewoners leiden. Deze processen concentreren zich rond twee vragen:

  • ‘Hoe nemen we medewerkers echt serieus?’
  • ‘Hoe zorgen we dat er richtingsgevoel ontstaat?’

De reden dat deze vragen veelal verwaarloosd worden ligt in het feit dat het om paradoxale vraagstukken gaat, die door de meeste managers vermeden worden omdat ze moeilijk en tegenstrijdig zijn.

Van paradox naar ‘double-bind’

Mensen kunnen soms al lastig met simpele tegenstellingen omgaan. Ze vinden het moeilijk om zich uit spreken, ergens tegenin te gaan, hun eisen op tafel te leggen en de ander te bekritiseren. De angst voor confrontatie en conflict is groot, en de ‘makkelijke’ uitweg is roddelen, klagen of dichtklappen. Nog ingewikkelder wordt het wanneer een tegenstelling zich indirect voordoet, in de vorm van een ambiguïteit, een dilemma of een paradox.

Verwarring op Kantoor
Een paradox is niet hetzelfde als een dubbelzinnigheid of een dilemma. Een dubbelzinnige, of ambigue boodschap is een uitspraak die voor meerdere interpretaties vatbaar is. Dit kan onzekerheid veroorzaken, en dat is op Kantoren dan ook meermalen het geval. Neem bijvoorbeeld een manager die tegen zijn mensen zegt dat er een reorganisatie komt waarbij van alle medewerkers ander gedrag verwacht wordt. Hoe vaak zie je niet dat deze medewerkers zijn boodschap opvatten als: ‘Jullie hebben het al die jaren niet goed gedaan’? Helaas wordt op Kantoren niet voldoende nagedacht over dit soort ‘verborgen’ boodschappen in de communicatie. Er zouden veel ongelukken mee voorkomen kunnen worden, want een dubbelzinnigheid valt nog met communicatie op te helderen, áls men tenminste de moed en de vaardigheid heeft om het aan te snijden (zie hoofdstuk 40). Een dilemma, daarentegen, daar helpt alleen communicatie niet meer: dat vraagt om een andere manier van dénken.

Een dilemma is een lastige keuze tussen twee onaantrekkelijke, of in ieder geval niet direct voordelige, posities. Organisaties zitten bomvol dilemma’s, en hét kenmerk ervan is dat ze zich voordoen als een of-of beslissing. Een veel gehoord dilemma is natuurlijk: ‘We moeten fuseren, en onze identiteit daarmee prijsgeven óf drastisch inkrimpen’. En alle varianten daarop. Het probleem met dilemma’s is dat ze in de communicatie soms misbruikt worden, zodat je een ‘vals’ dilemma krijgt. Iets wordt dan voorgespiegeld als een tweedimensionale of-of keuze terwijl er méér alternatieven zijn. ‘Je bent voor óf tegen mij’ is een typisch vals dilemma. In organisaties raken mensen in verwarring wanneer ze gedwongen worden te kiezen in een dilemma, terwijl ze eigenlijk voelen dat er nog andere opties mogelijk zijn. Valse dilemma’s kunnen het resultaat zijn van vooropgezette misleiding; meestal is het een product van kortzichtigheid.

In organisaties raken mensen in verwarring als ze gedwongen worden te kiezen in een dilemma, terwijl ze eigenlijk voelen dat er nog andere opties zijn.

Een paradox is een uitspraak of een situatie die in zichzelf tegengesteld is. Een schijnbare tegenstelling, die bij nadere beschouwing meestal toch te overbruggen valt. Paradoxen worden vaak gepresenteerd als raadsel. Er is dus een oplossing te vinden, en de weg naar die oplossing wordt doorgaans als inzichtgevend beschouwd. Een bekend voorbeeld is de opdracht ‘wees spontaan’ of ‘wees jezelf’, of ‘toon initiatief’. Geen mens kan aan zo’n opdracht voldoen omdat het opvolgen ervan precies het tegenovergestelde bereikt. Deze boodschap is net zo tegenstrijdig als de beroemde paradox van Epimenides: ‘Alle mensen van Kreta zijn leugenaars’. Op zich niets mis mee, ware het niet dat hij zelf op Kreta woonde. Hoe kan hij dan die bewering doen?

Paul Watzlawick schrijft in zijn standaardwerk Pragmatics of human communications (1967) uitgebreid over paradoxen in de communicatie en hoe dit mensen gestoord maakt. In het beste geval ontstaat er een situatie waarin je moet kiezen tussen twee kwaden. Erger is het wanneer een double-bind ontstaat, een situatie waarin je nooit de juiste gedragskeuze kunt maken. Kantoorbewoners kunnen er horendol van worden, vooral omdat je meestal slechts ‘voelt’ dat er iets niet klopt maar je er de vinger niet achter kunt krijgen. Hieronder drie voorbeelden.

1. De Toon-Initiatief Paradox
Een manager die probeert zijn mensen ‘zelfsturend’ te krijgen, roept voortdurend dat het goed is om zelf initiatieven te nemen. In hun poging helder te krijgen welke initiatieven wel en niet gewaardeerd worden, vragen de geschrokken medewerkers om voorbeelden en kaders. Hoe meer de manager op dit verzoek ingaat, hoe minder er sprake zal zijn van zelfsturing. De knoop trekt zichzelf langzaam maar zeker aan, de passiviteit neemt toe en daarmee de behoefte aan sturing van bovenaf. Iedereen raakt gefrustreerd, want niemand kan het goed doen. Het ‘managen van zelfsturing’ is logisch en praktisch onmogelijk, maar in moderne Kantoren dagelijkse kost. Een klassieke double-bind situatie.

Paradox

Paradox

2. De Het-Gaat-Om-Mensen Illusie
In menig jaarverslag of missiedocument is deze zin te vinden: ‘Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal’. Nog los van de vraag of medewerkers het leuk vinden om als bezit gezien te worden, en nog los van de onthutsende conclusie dat het de onderneming dus inderdaad om kapitaal in-welke-vorm-dan-ook gaat, levert deze illusie de nodige tegenstrijdigheden op. Want welke organisatie kan dat nou echt waarmaken? Al deze medewerkers worden namelijk beoordeeld en afgerekend, krijgen salarisvoorstellen (die geen voorstellen zijn maar beslissingen), worden op cursus gestúúrd (want het is grow-or-go), hebben zich aan talloze expliciete en impliciete regels te houden,  horen dat aandeelhouders en klanten nóg belangrijker zijn, kunnen niet over budgetten beschikken, moeten kwaliteitshandboeken naleven et cetera. Medewerkers krijgen elke dag, of ze het nou willen of niet, steeds weer dezelfde boodschap te horen: je bent een productiemiddel.

3. De Klant-Is-Koning Mythe
Wie is er nou voor wie: het Kantoor voor de klanten of omgekeerd? De officiële en de officieuze versies spreken elkaar meermaals fors tegen. Hoe kan een medewerker nou met droge ogen de hele dag gaan zitten denken dat hij in dat Kantoor zit voor klanten en voor klanten alleen? Iedereen weet dat de klanten er zijn om geld aan te verdienen, om de werkzaamheden van het Kantoor te legitimeren en om jezelf ermee te ontwikkelen. Oók non-profit organisaties doen aan ‘klantenwerving’ en ‘klantenbinding’. Spaarpuntensystemen worden verhullend een ‘loyaliteitsprogramma’ genoemd en medewerkers worden opgevoed in ‘klantgerichtheid’. Allemaal omdat wij er voor de klanten zijn? Let op de taal en zie wat er werkelijk is.

Communicatie is tegelijkertijd probleem en oplossing. Het heeft in de organisatiekunde en in het hoofd van managers en adviseurs de erkenning gekregen die het nodig heeft, maar nog niet de professionaliteit. Het lijkt soms wel alsof júist de bewuste, goed bedoelde inspanningen om te communiceren de ergste ongelukken veroorzaken. Omdat dan vaak té krampachtig wordt geprobeerd het ‘juiste’ effect te bereiken. Misschien moeten de zenders een keer hun mond houden en op ontvangen gaan staan. Luisteren graag, naar wat er wel én niet gezegd wordt.

18. Een psychische gevangenis

Over een zelfgemaakte kooi van gedachten en opvattingen

Als je tegen een gewone Kantoorbewoner zou zeggen dat het Kantoor niet bestaat zal deze je waarschijnlijk aankijken alsof je gestoord bent. Hij zít immers elke dag in dat Kantoor en krijgt elke maand betááld door het Kantoor. Toch zou het hem kunnen helpen om eens van een afstand naar de organisatie te kijken en zich te realiseren dat hij misschien schepper is van zijn eigen omgeving. Dat voorrecht is niet alleen aan de grote baas voorbehouden.

Processen van betekenisgeving

De idee dat mensen hun werkelijkheid als het ware zelf creëren wordt ook wel constructivisme genoemd. Dat deze gedachte niet alleen maar zwaar theoretisch is blijkt wel uit het dagelijks taalgebruik, waarin het heel gewoon is met relativeringen te werken. Bijvoorbeeld als we zeggen dat iets ‘een kwestie van smaak’ is. Blijkbaar kan één ding door verschillende mensen heel verschillend opgevat worden. In dat geval gaan we er nog van uit dat zo’n ‘ding’ er is en dat je je er een mening over kunt vormen. Sommigen zijn nog radicaler, en vragen zich af dat ding er in de eerste plaats eigenlijk wel is.

Ook in de organisatiekunde is deze vraag luid en duidelijk doorgedrongen (zie hoofdstuk 17). De titel van een boek uit 1998 van Bahlmann en Meesters is veelzeggend: De organisatie die nooit bestond. Stel je voor dat dat het geval is, dan zou dat kunnen inhouden dat het Kantoor, waar zovelen zich aan ergeren, er eenvoudigweg niet is. Dat scheelt een hoop ongenoegen.

Plato’s grot
De idee dat ‘de’ werkelijkheid niet ‘zomaar’ bestaat is niet nieuw. Plato schrijft in zijn belangrijkste werk De staat (Politeia = tevens de naamgever van het woord politiek, en wordt ook wel eens de ‘eerste utopie’ genoemd, zie hoofdstuk 24) een parabel over mensen die gevangen zitten in een grot. Hij schetst deze stumpers, vastgeketend aan een muur. Ze zien elkaar niet. Achter hen loopt een weg waar mensen lopen die van alles meetorsen: voorwerpen, dieren. En dáár weer achter woedt een vuur. Het enige dat de gevangenen zien, is de schaduw van de voorwerpen op de muur tegenover hen. Dat ervaren zij als de werkelijkheid. Geen wonder als dat het énige is dat je kunt waarnemen. Denk je eens in, houdt Plato ons voor, dat nu één van hen los gemaakt werd, en met eigen ogen zou zien dat er méér is dan alleen die schaduwen! Nadat hij zich drie keer in de ogen gewreven heeft moet hij toch inzien dat zijn schaduwwereld niet ‘de’ werkelijkheid was. En wat zou er gebeuren als hij dit enthousiast aan de nog geketende broeders in de grot kwam vertellen? Die zouden hem heus niet zomaar geloven, maar eerder weghonen. En zo is het nou met alle mensen gesteld. Plato filosofeert dat ‘de’ werkelijkheid in principe door ons mensen niet kenbaar is zolang wij gevangen zitten in het waarnemingsinstrument dat mens heet. Gareth Morgan gebruikt dit verhaal in Images of organization (1986) om te onderzoeken of je organisaties zou kunnen opvatten als een door mensen gecreëerde werkelijkheid, als een ‘psychische gevangenis’. Psychisch, omdat het een gedachteconstructie is. Gevangenis, omdat mensen zich vaak niet los kunnen denken van de zelf bedachte wereld.

De manier waarop we het probleem zien is het probleem. Problemen zijn er niet gewoon, ze worden net zo goed als de eventuele oplossingen door ons gemaakt.

Als je goed luistert naar Kantoorbewoners dan gebruiken ze veel woorden waarmee ze laten zien dat ze zich opgesloten voelen. Ze zeggen ‘Het moet’ of ‘Zo is het nou eenmaal’. Ze praten over veranderen alsof het een onontkoombaar gegeven is. En over klanten en aandeelhouders alsof die hen voortdurend dingen kunnen opleggen. Ze gebruiken veel subtiele taal waarin ze laten zien dat ze de controle over de werkelijkheid buiten zichzelf leggen (zie hoofdstuk 32). Maar als ‘het een noodzaak is dat’, dan wordt vergeten dat die noodzaak zelf bedacht is.

Een stalen kooi
Karl Weick beschrijft in Sensemaking in organizations (1995) hoe mensen via betekenisgeving ‘de’ werkelijkheid construeren. Hij doelt op het actieve proces van mensen waarbij zij letterlijk werkelijkheid máken. Hij onderscheidt betekenisgeving van interpretatie, omdat dit laatste veronderstelt dat er al een kant-en-klare werkelijkheid zou zijn, die nog slechts geïnterpreteerd, begrépen of verklaard hoeft te worden. Wie ‘interpreteren’ zegt gaat er vanuit dat de werkelijkheid, die het onderwerp van interpretatie is, er ‘gewoon is’. Weick gaat een stap verder door te stellen dat zelfs die werkelijkheid in ons proces van betekenisgeving gecreëerd wordt, dus níet alleen de interpretatie ervan.

Een stalen kooi

Een stalen kooi

Een voorbeeld in Kantoren is het oplossen van problemen. Het gaat er volgens Weick niet alleen om hoe men in een subjectief proces van alternatieven afwegen en interpreteren tot een oplossing komt. Het gaat er in de eerste plaats om hoe men het probleem definieert. De manier waarop we het probleem zien, ís het probleem. Problemen ‘zijn’ er niet ‘gewoon’; ze worden net zo goed als de eventuele oplossing door ons gemáákt.

Organisaties kunnen worden opgevat als een resultaat van betekenisgeving tussen mensen. Weick maakt een onderscheid tussen intersubjectieve (=tussen mensen) betekenisgeving en generieke (=algemene) betekenisgeving. Met het eerste bedoelt hij de betekenissen die ontstaan in interactie tussen mensen. Met het tweede bedoelt hij zoiets als het verschijnsel dat betekenissen op een gegeven moment ‘algemeen waar’ kunnen worden, lós van de personen die in de eerste plaats deze betekenissen hebben geschapen. Organiseren bevindt zich precies tussen deze twee vormen van betekenisgeving in. Hierdoor is het mogelijk dat mensen Kantoren als écht ervaren, als wáár en hard. Betekenissen worden ‘gestold’ in schema’s, afspraken, regels, voorschriften, handboeken, scripts en structuren. Ze worden dus ‘generiek’. Dit proces wordt ook wel reïficatie genoemd (zie hoofdstuk 26), de neiging om abstracte concepten op te vatten als concrete dingen. Werknemers, managers en adviseurs benaderen het Kantoor als iets dat altijd al bestond, iets dat een eigen bestaansrecht heeft, en ‘vergeten’ dat het een schepping van mensen is geweest. Organisaties worden geïnstitutionaliseerd en kunnen zelfs hun eigen scheppers gaan domineren. Het proces van betekenisgeving draait als het ware om: Kantoren gaan medewerkers beheersen en niet omgekeerd! En zo vinden Kantoorbewoners zich verbaasd terug als slachtoffer van een Kantoorlog die ze zelf hebben uitgeroepen.

Burrel en Cooper wijzen erop dat Weber in 1947 dit ‘proces van bureaucratiseren’ beschreef als een institutionalisering van organisaties. Hij was dus niet zozeer de man die de bureaucratie als ideaaltype voorschreef, zoals nu vaak gedacht wordt. Veeleer beschreef hij hoe in de zich moderniserende samenleving een toenemende rationalisatie aan het voltrekken was, waarbij organisaties zich langzamerhand als ‘stalen kooien’ gingen ‘gedragen’.

Geluk is ook niet alles

In de dagelijkse praktijk van Kantoren zijn er inmiddels veel managers en medewerkers die op één of andere wijze gevoelig zijn voor de gedachte dat organisaties irrationeel zijn en voortkomen uit de hersenspinsels van mensen. En tóch blijft deze opvatting voor de meesten steken bij een wat abstracte en onwerkelijke kijk op het Kantoor. Er kan leuk over gefilosofeerd worden onder leiding van een trainer van buiten, maar daarna moet iedereen weer druk ‘aan de slag’. Vrijwel alle bewuste gedrag in organisaties wordt nog steeds uitgevoerd in de stilzwijgende afspraak dat het ‘rationeel’ is. Er wordt vooral gewerkt aan logische oplossingen en praktische verklaringen. Zelfs ‘motiveren’ wordt hoofdzakelijk opgevat als ‘aansporen’ en eventueel ‘verleiden’. Zolang je het voor medewerkers ‘aantrekkelijk’ maakt, of ‘duidelijk’, gaan ze vanzélf doen wat er van hen verlangd wordt. De meeste managers, en ook veel adviseurs, denken wat dat betreft nog vooral in een rationele stimulus-respons modus.

Irrationeel gedrag op Kantoor
De psychologie heeft ons opgezadeld met een officiële lezing over normaal en abnormaal gedrag. Hoewel in de loop der jaren de opvattingen hierover veel minder veroordelend zijn geworden, is de gemiddelde mens nog steeds onvoorstelbaar normatief als het gaat om gedrag van anderen (en zichzelf). Ook in Kantoren heeft men een uitgebreid repertoire van normen en waarden waartegen elk gedrag van medewerkers wordt ‘beoordeeld’. Sterker nog: deze beoordeling wordt tegenwoordig rechtstreeks gekoppeld aan beloning! Als dat geen stimulus-responsdenken is.

Maar mensen zíjn geen dieren die uitsluitend mechanisch reageren op prikkels uit de omgeving of handelen uit aangeboren instincten. Zij kennen behoeftes, driften, angsten en emoties. Zij hebben een zelfbeeld en een geschiedenis. Een besef van tijd waarin verleden en toekomst elkaar raken. Ze kunnen een discrepantie ervaren tussen wens en werkelijkheid en aldus ‘problemen’ maken. En al deze typisch menselijke kenmerken spelen een belangrijke rol in het proces van betekenisgeving dat organiseren heet. Mensen scheppen met elkaar een constructie die ze de werkelijkheid noemen en ervaren deze werkelijkheid als waar. Ik wil twee speciale varianten hiervan bespreken: de self-fulfilling prophecy en cognitieve dissonantie.

De self-fulfilling prophecy   
Paul Watzlawick, een in de VS werkende Oostenrijks psychotherapeut,  schrijft in 1983 een ‘Handleiding voor ongelukzoekers’ (Geluk is ook niet alles). Hij gebruikt bitterzoete ironie om mensen duidelijk te maken dat ze veel van hun ongeluk in feite zelf creëren. Zijn aanpak is het gedrag waarmee ze dit bereiken juist vóór te schrijven en te adviseren. In de psychotherapie – en ook in de advieskunde – wordt dit wel een paradoxale interventie genoemd. Eén van de meest kernachtige concepten die hij bespreekt is de self-fulfilling prophecy. Hij laat zien dat als je maar lang genoeg jezelf rondwentelt in een sombere betekenis deze vanzelf uitkomt. Zichzelf waarmakende voorspellingen hebben volgens hem een ‘magische werkelijkheidscheppende werking’. In een Kantoor zullen ongelukkige medewerkers er natuurlijk alles aan doen om de bewijzen voor hun ellende te vinden. En managers evenzeer! Hoe meer stoptekens de politie neerzet, hoe harder burgers zullen proberen ze te negeren, zegt Watzlawick. Hoe meer instructies een manager aan zijn medewerkers geeft, hoe afhankelijker zij uiteindelijk van deze instructies zullen worden.

Cognitieve Dissonantie
Leon Festinger was de man die in 1957 Cognitieve Dissonantie als fenomeen introduceerde. Dit is de spanning die ontstaat wanneer iemand er twee tegenstrijdige (dissonante), maar met elkaar samenhangende betekenissen (cognities) op na houdt. Zo’n cognitie kan een oordeel, een overtuiging, een gedrag of een gedachte zijn. Bijvoorbeeld: ‘Ik hou van mijn werk’ én ‘Ik loop fluitend door het Kantoor’ is géén dissonant paar van betekenissen. En ‘Ik hou van mijn werk’ en ‘Ik hou van mosselen’ is niet samenhangend, dus ook niet dissonant. Maar de combinatie ‘Ik hou van mijn werk’ én ‘In elke rookpauze sta ik te klagen’ is wél dissonant. Festinger (en talloze onderzoekers ná hem) keek wat mensen doen wanneer ze tegenstrijdige opvattingen hebben. Eén van de ‘strategieën’ blijkt te zijn dat je één van de betekenissen (meestal onbewust) gaat ombuigen in de richting van de andere betekenis. Een klagende medewerker zou, wanneer je haar op het Klagen wijst, bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘Persoonlijk vind ik het werk wel leuk, maar ik vind het zo rot dat mijn collega’s er de balen van hebben’. Of deze persoon zou zelfs kunnen ontkennen dat ze aan het klagen was (zie hoofdstuk 1). Of de ander ervan proberen te overtuigen dat het wel op klagen léék, maar dat het eigenlijk uit betrokkenheid komt. Het nadeel van deze strategie is dat er in principe niet zoveel verandert, tenzij je ook nog werkelijk gaat geloven in de ‘verbogen’ betekenissen. Onderzoek laat zien dat dit inderdaad vaak gebeurt.

Van rationalisatie naar corruptie
Van irrationeel gedrag naar rationalisatie naar corruptie; dat zijn maar kleine stappe, betogen Vikas Anand e.d. (Business as usual, 2004). Zij onderzochten organisaties waar op grote schaal corruptie voorkwam, wat begin van dit millennium tot een golf van schandalen leidde; Enron, Arthur Andersson, Worldcom en in eigen land Ahold en Shell. Zij vroegen zich af hoe grote groepen werknemers lange tijd mee konden werken aan gedrag dat overduidelijk ‘onethisch’ was (zie hoofdstuk 34). Hiervoor zijn twee mechanismen verantwoordelijk: collectieve rationalisatie en socialisatie.

Rationalisaties gebruiken we volop om ons gedrag te rechtvaardigen, maar blijkbaar doen we dat ook collectief. De strategiën daarbij zijn:

  • ontkennen van verantwoordelijkheid: ‘ik was niet in de positie om’
  • ontkennen van schade: ‘het had erger kunnen zijn’
  • ontkennen van het slachtoffer: ‘ze hebben er zelf voor gekozen’
  • sociale vergelijking: ‘wie ben jij om ons te veroordelen?’
  • hogere loyaliteiten: ‘het is voor het grotere goed’
  • rekening opmaken: ‘ik heb óók al zoveel goeds gedaan’

Deze tactieken, die vaak in de corrupte organisatie ingesleten zijn geraakt worden nog eens versterkt door mechanismen van socialisatie. Nieuwkomers die het niet zien zitten wat er gebeurt vertrekken snel en houden dus het systeem in stand. Zij die blijven raken stap voor stap vertrouwd met de misstanden en gaan het steeds ‘normaler’ vinden. Daarbij geholpen door vriendelijk collega’s die inmiddels volledig in de psychische gevangenis opgesloten zitten.

De vrijheid van de schepper
Ik ben gecharmeerd van de constructivistische benadering van organiseren. In de eerste plaats vind ik het intellectueel interessanter om te kijken hoe de werkelijkheid niet vast maar vlottend is. Hoe ze telkens weer opnieuw gecreëerd wordt in de stroom van onze gedachten, waarnemingen en gesprekken. Ik merk dat ik Kantoren véél beter begrijp als ik ze mag zien als een verzameling illusies, placebo-effecten, vooroordelen, fata morgana’s, self-fulfilling prophecies, doelredenaties, generalisaties, mind-fucks en dromen. Kortom: als ik ze niet hóéf te zien als logische en rationele machines. Want zo erváár ik ze niet. In de tweede plaats geeft deze benadering mij vertrouwen en hoop. Op een toekomst waarin we misschien weer bewuster omgaan met onze eigen scheppingen. Hoe moeilijk en paradoxaal het ook is: we kúnnen door bewustwording en reflectie dichter bij het creatieproces komen waarin we ons eigen ongeluk maken. Wie constructivisme radicaal opvat zal zeggen dat we nóóit meester zullen worden óver ons eigen scheppingsverhaal, in die zin zijn we voor altijd opgesloten in onze psychische gevangenis. Maar ik denk dat we wel dicht bij de uitgang kunnen komen.

Tenslotte nog een waarschuwing. Een solopsist is iemand die de betrekkelijkheid van de werkelijkheid zó ver heeft doorgevoerd, dat hij geen enkel bewijs meer heeft voor het bestaan van anderen. Zo iemand raakt in een kentheoretisch zwart gat en is ten diepste eenzaam. Dat wens ik Kantoorbewoners niet toe. Maar het zou hen helpen te beseffen dat mensen níet rationeel zijn en dat we in een continu proces van betekenisgeving zitten. Wie zichzelf schepper maakt van de wereld eigent zichzelf de mogelijkheid toe om er gelukkig te worden.