38. Stilstand is vooruitgang

Over het belang van vertraging en bezinning op Kantoor

Rust, bezinning en reflectie is net zoiets als lente: je kunt er niet tegen zijn. Het verschil is echter dat de lente altijd komt, en rust en bezinning niet. ‘Tijd is geld’ wordt er gezegd, maar de prijs van gejaagdheid is hoog. Hoger misschien dan van vertraging en kalmte op Kantoor. Eén van de belangrijkste wegen uit de Kantoorellende is zeer tegengesteld aan de stuwing die we dagelijks ervaren: en dat is stil durven staan. Niet snelheid maar traagheid is het parool, want goed hout groeit langzaam.

Langzaam in een snelle wereld

Dat ‘de wereld steeds sneller gaat’ is inmiddels een cliché. En we kunnen inderdaad allerlei ontwikkelingen op technologisch, cultureel, politiek, economisch en sociaal gebied aanwijzen om deze versnelling te bewijzen. Toch is een relativering op z’n plaats. Joanne Ciulla wijst erop dat het gevoel dat de wereld snel gaat niet alleen van deze tijd is (The working life, 2000). Iemand die tussen 1850 en 1903 leefde heeft de uitvinding van de gloeilamp, platenspelers, telefoon, radio, auto, ondergrondse, dieselmotoren, koelkasten en vliegtuigen meegemaakt. Het leven moet toen fundamenteler veranderd zijn dan nu, betoogt zij.

Zelfsturing en de logica van het gevoel
Arnold Cornelis stelt dat de culturele ontwikkeling eigenlijk de voortzetting is van de biologische evolutie (De vertraagde tijd, 1999). Hij maakt een onderscheid tussen de interne klok van mensen en de externe klok van de omgeving. De interne klok hangt samen met ons ‘verborgen programma’: een script van mogelijkheden dat wij als mens kunnen ontwikkelen. En dan ook alléén als mens: uit een mensenkind groeit geen volwassen aap. Dit doet denken aan de morfogenetische codes die Rupert Sheldrake beschrijft (zie hoofdstuk 20). De ontwikkeling van het verborgen programma vraagt om zelfsturing.

De externe klok is de culturele ontwikkeling van onze beschaving, die inderdaad steeds sneller gaat. De cultuur heeft de evolutie ingehaald. Deze externe klok veroorzaakt externe besturing: we worden elke dag beïnvloed door talloze pogingen ons te sturen. De externe sturing jaagt ons op en kan de ontwikkeling van het verborgen programma, de interne sturing dus, in de war schoppen. Mensen worden dan angstig, boos of verdrietig. Waarschijnlijk depressief. Cornelis beweert dat als de snelheid van de externe wereld toeneemt wij niet met die snelheid mee moeten gaan. Integendeel, we moeten juist vertragen, om de afwikkeling van het verborgen programma niet in gevaar te brengen. Wie langzamer gaat leeft intensiever en heeft meer tijd om met de veelheid van externe ontwikkelingen om te gaan. Langzamer leven is méér leren, is het ontwikkelen van méér mogelijkheden. En wie mogelijkheden heeft kan gelukkig worden.

Cornelis beschrijft heel mooi hoe er voor alle ontwikkelingen in het mensenleven een goed moment komt. Zo voelt de vrouw ‘Nu is het tijd om wel… óf geen kinderen te krijgen’. Zo voelt een Kantoorbewoner, die het vermogen tot zelfsturing heeft, ‘Nu is het tijd om te vertrekken of te blijven’. Dit ‘weten’ is volgens Cornelis de logica van het gevoel. Het gevoel bedriegt niet.

Kantoren vliegensvlug
In Kantoren ontbreekt het niet alleen aan tijd; het ontbreekt ook vaak aan gevoel. Het is er natuurlijk wel, maar we hebben het er niet over. Het gaat bijna altijd over externe sturing: opdrachten, procedures, plannen, strategieën, beoordelingen, bestellingen, berispingen en betutteling. Externe besturing zal in het Kantoor van de toekomst meer plaats moeten maken voor interne sturing, zelfsturing dus (zie hoofdstuk 40). Dit vraagt om het vergroten van twee dimensies: ruimte en tijd. Tegen de logica van het verstand in. Want die zegt dat ruimte en tijd geld kosten.

Time flies like an arrow, fruit flies like a banana (Groucho Marx).

Er wordt veel te weinig nagedacht in Kantoren. Nadenken kost tijd en levert niks op. Alles is steeds meer gericht op versnelling en haast. Ik deed ooit mee aan een groot verandertraject bij een verzekeringsmaatschappij. Ze wilden hun prestaties verbeteren door alle medewerkers te leren om altijd binnen 24 uur een antwoord te geven aan wat hun klanten maar vroegen. Dus werden alle medewerkers in een 24-uurs responsprogramma geperst. Nu, tien jaar later, is het nog erger. Klanten vinden 24 uur al te lang. Liever hebben ze onmiddellijk antwoord.

Professionals overal op Kantoren stoppen 90 procent van hun energie in het begin van een project, casus of opdracht. Evalueren is er niet bij, feedback wordt niet gegeven. Alleen als de klant niet meer terugkomt is dat de stilzwijgende terugkoppeling van ontevredenheid. De professional leert er niets van.

Ook onderling is het armoe troef als het om feedback gaat. Er moeten speciale momenten voor worden geschapen. Tweemaal per jaar gaan manager en medewerker er voor zitten, tijdens het half- of eindejaarsgesprek. En dan is het maar de vraag of er iets zinnigs gezegd wordt, iets wat er écht toe doet. De meeste mensen zijn bang om elkaar eerlijk in de ogen te kijken. Dat doet teveel pijn. En op Kantoor kunnen we altijd wegkijken, naar een beeldscherm bijvoorbeeld. Want dat kijkt niet terug.

Als ik naar nieuwe opdrachtgevers ga, willen ze in negen van de tien gevallen metéén een oplossing. Ik vertel dan dat ik op basis van één gesprek onmogelijk met een kant-en-klaar plan kan komen. Ze zeggen geruststellend dat ze dat uiteraard begrijpen. Ik stuur vervolgens een notitie met ideeën, prikkelende stellingen of meer vragen. Vervolgens hoor ik een tijdje niets. Niet omdat ze erover aan het nadenken zijn, maar omdat ze er niets mee kunnen. Ze verlangden tóch die oplossing, en nadenken over de stellingen en ideeën, daar is geen tijd voor. Ze willen het wel, daar ligt het niet aan. Maar ze mogen niet. En kunnen niet meer.

Als het te gortig wordt grijpt er iemand in. Er wordt een workshop georganiseerd, of een leergang. En dan vertrekt de afdeling naar buiten. Vér weg van de plek waar niet nagedacht mag worden. In de bossen en op de hei, die ze door al het nadenken feitelijk niet zullen zien, alleen onderweg ernaar toe. Of iemand wordt een individuele begeleider toegewezen, als het écht erg is. Medewerkers die draad kwijt zijn besteden we uit aan een reïntegratiebedrijf en managers die de kluts kwijt zijn krijgen een dure coach. In sommige Kantoren hebben ze dat inmiddels tot ‘beloningscomponent’ verklaard. Een coach ‘krijgen’ is daar een luxe die wordt ‘gebruteerd’ in het jaarlijks beloningsoverzicht. Zó kostbaar is dus reflectie. Inderdaad, zo kostbaar is reflectie.

Ruimte en tijd op Kantoor

In de loop van de tijd is tijd een heel speciale rol gaan spelen in het Kantoorleven. Er is een ‘klokdiscipline’ ontstaan, waarbij niet alleen productie vaak in tijdseenheden wordt gemeten maar waarbij er bovendien een synchronisatie in het samenwerken is ontstaan. Iedereen op dezelfde tijd op dezelfde plaats aan het werk. We meten werk in de hoeveelheid tijd die het kost: tijd meet dus de taak in plaats van omgekeerd.

VertragenDe laatste jaren zijn er veranderingen te bespeuren, zoals prestatiebeloning en flexibele arbeidstijden. Maar ‘niksdoen’, dat is er niet bij. Zomaar toegeven dat je het rustig hebt of een kalm baantje hebt is taboe. Terwijl we allang weten dat lange dagen maken allerminst betekent dat je productiever zou zijn. In het Kantoor van de toekomst moet dat anders zijn. Daar moeten reflectie, nadenken en feedback geven heel normaal zijn. Het zal niet meevallen om dat te organiseren, omdat de externe sturingsdruk ons verleidt tot haast en voortjakkeren. Actie is het sleutelwoord en succesvolle medewerkers lijken verslaafd aan ‘druk, druk, druk’. Workaholics heten ze.

De tijd nemen
Het klinkt eigenlijk gek, ‘de tijd nemen’. De tijd is er namelijk al. Maar door haar te meten, te verhandelen en vol te proppen is ze schaars geworden. Lijkt het. Als we durven vertragen op Kantoor gaat er tijd ‘ontstaan’. Om na te denken. En dat nadenken zal zich later terugverdienen, om het even economisch uit te drukken. In de jaren tachtig werd al verwonderd gewezen op de Japanse manier van organiseren. Daar werd maar liefst driekwart van de tijd nagedacht en een kwart uitgevoerd. Precies tegengesteld aan wat we bij ons gewend zijn. In Japan werd eindeloos voorbereid op het nemen van een beslissing. Maar een eenmaal genomen beslissing stond dan ook als een huis, zo werd beweerd.

Dus we moeten de tijd nemen, of hernemen. Met bezinningsmomenten waarbij we elkaar vreemde vragen stellen. Indringende vragen, moeilijke vragen, vragen naar dilemma’s en naar persoonlijke ambities en dromen. En soms durven ‘niksdoen’. Guy Claxton vindt ‘verveling’ één van de voorwaarden voor creativiteit (Wise up, 1999). Dat moeten we leren. Iedereen moet leren om het onmiddellijk leveren van tastbare resultaten los te laten (zie hoofdstuk 15). Want die zucht naar resultaten, daar worden we gek van.

Over de grenzen heen
En we gaan mensen met elkaar in contact brengen. Dwars door al die onzichtbare organisatiegrenzen heen. Stages organiseren bij andere afdelingen. Net zo verfrissend als een vakantie in een ander werelddeel. Dat is makkelijk te organiseren en kost niet zoveel. Er is zelfs al een woord voor bedacht: ‘jobrotation’. Alleen is dat nu nog meer woord dan werkelijkheid. En we gaan door de buitengrens van de organisatie breken. We brengen klanten naar binnen; daar zijn hier en daar al heel goede ervaringen mee. Dat moet dus meer gebeuren. En we vragen of medewerkers bij die klanten op bezoek mogen. Niet om iets te verkopen, maar om iets te leren. Laat die medewerker van een verzekeraar nou maar eens bij zo’n tussenpersoon werken, een maand of twee. En laat zo’n beleidsambtenaar van Justitie nou eens bewaarder zijn in een gevangenis, een week of twee. Dat kost allemaal tijd, maar het is goeie tijd, leertijd.

Je kunt pas door de ogen van een ander kijken als je weet wat je eigen ogen zien.

Door de ogen van de ander
Het belangrijkste van alles is misschien wel kijken door de ogen van een ander. Empathie is onmisbaar bij effectief samenwerken. Als je de wereld niet leert zien door de ogen van een ander zul je nooit helemaal gelukkig worden, eerder eenzaam en in jezelf gekeerd. Tegelijkertijd zul je bij de ander moeten laten wat voor die ander is: je moet liever geen beslissingen voor een ander nemen, dan kan die ander beter zelf doen. Veel mensen doen het omgekeerd: ze kijken vooral door de ogen van zichzelf en nemen beslissingen voor de ander. Dat zijn egoïsten of betweters. Of je kijkt alleen door de ogen van de ander én laat anderen beslissingen nemen over jou zelf. Dan ben je een slachtoffer. Wat ook voorkomt, is dat je door je eigen ogen kijkt maar de ander toch de beslissing laat nemen. Dan ben je een masochist. Empathie is een mooie eigenschap, maar vooral als je daarbij tóch je eigen keuzes maakt. In verbondenheid met de anderen en de wereld om je heen. Maar de paradox is dat je pas weet of je door de ogen van een ander kijkt wanneer je weet wat je eigen ogen zien. Zelfkennis is dus nodig (zie hoofdstuk 35).

Zelfkennis als remedie tegen vervreemding

Keuzes kun je beter maken als je ook in verbinding staat met jezelf. Veel mensen vinden het moeilijk om over zichzelf na te denken. Dat komt omdat ze dat nooit geleerd hebben en misschien omdat het ze een keer is afgeleerd. Soms komt het omdat ze het ooit wel konden maar toen allerlei dingen hebben gezien die onplezierig waren.

In Delphi orakelt het niet meer

In Delphi orakelt het niet meer

Boven de ingang van de beroemde tempel in Delphi, die van het orakel, stond ‘Ken uzelf’. De oude Grieken wisten dus al hoe belangrijk dat was. Bij de uitgang stond ‘niets teveel’, als waarschuwing om ook weer niet geobsedeerd te raken door al dat zelf. Door de eeuwen en alle culturen heen is dit inzicht overeind gebleven, ondanks pogingen van allerlei sluwe machthebbers om de aandacht af te leiden naar dogma’s, zoals de waarheid in de Bijbel, de glorie van de Koning, de eer van het Vaderland, de macht van het Volk, het vernuft van de Wetenschap. De hele, door ons mensen zélf geschapen cultuur, als een veruitwendiging van onze intelligentie, is – als we niet oppassen – een bombardement van afleidingen, die ons verhinderen goed over onszelf na te denken. We kunnen Kantoorbewoners helpen te reflecteren op zichzelf, ook al zal dat eerst angst oproepen. Een van de belangrijkste blokkades daarbij is het kunstmatige onderscheid dat we hebben gemaakt tussen mensen en werknemers (zie hoofdstuk 11). Wie geleerd heeft zichzelf als ‘functionaris’ te zien raakt natuurlijk vervreemd van ‘zichzelf’, dat is geen wonder.

Leegte scheppen
|
Als er meer tijd is voor reflectie, dan moet er vervolgens loze ruimte in de organisatie worden ingebouwd. We zijn dat niet gewend, dus misschien moet het gebeuren zonder dat het opvalt. Het is zoiets als een raam open zetten en ineens frisse lucht ruiken. Zo kun je zwervers en kunstenaars aannemen (zie zie hoofdstuk 30), die een cosmetische taak krijgen maar eigenlijk gewoon alleen maar hoeven te niksen. Ze vinden vanzelf nuttige dingen om te doen en gaan precies dáár bijdragen waar het nodig is. Als er tenminste voldoende ‘speling’ en ‘lucht’ is in de organisatie. Ik stel me voor dat allerlei mensen die daar talent voor hebben ook opdrachten krijgen om dingen te doen die niet rechtstreeks met de doelen van de organisatie van doen hebben. Als die mensen zich verbonden voelen met de organisatie gaan ze vanzelf de juiste knopen leggen en worden ze een bron van onverwachte innovatie. In de leegte ontstaan dan kiemen voor innovatie.

Ruimte kun je ook letterlijk maken. Stel je voor dat je stukken Kantoor herinricht zonder bestemming. Je maakt het mooi en zet er faciliteiten neer. Maar géén bordje op de deur met een naam of een activiteit. En dan kijken wat er in die ruimte gaat gebeuren. Misschien gaan er wel een paar medewerkers – zómaar – dat zo gewenste initiatief nemen.

Investeren als het slecht gaat
Het is belangrijk om juist op momenten dat het spannend wordt te investeren in mensen: dus niet tegelijkertijd reorganiseren én mensen eruit gooien. Dat is hetzelfde als een bonsai kweken: van een in aanleg grote eik door uithongering en marteling een miniboompje maken. Ik sta elke keer weer verbaasd dat ze het proberen, tegen een paar duizend medewerkers zeggen: ‘Over twee jaar is de helft van jullie ontslagen, maar laten we nu beginnen met het mooier maken van deze divisie’. Als je de eufemismen en de ‘sociaal plannen’ even wegdenkt, is dat toch een vrij idiote boodschap. Gebruik liever al die overbodige mensen in die almaar mooier wordende divisie om tijd te herwinnen, ruimte te maken, leegte te voelen, innovatie mogelijk te maken. Niet realistisch? Te duur? Het ligt er maar aan op welke termijn je kijkt en welke kosten je meetelt.

Als je over die saaie gangen op Kantoor loopt, en al die halflege werkplekken ziet, dan vraag je je af waarom iedereen het zo druk heeft. Eerder valt de rust of zelfs verveling op. Het is er geen gekrakeel; er vliegen geen objecten door de lucht; je ziet zelden mensen hollen en schreeuwen. Hoe kan het dan dat er zo weinig ruimte is? En waar is die tijd dan gebleven? Het antwoord is natuurlijk simpel: de druk, het ruimtegebrek, de benauwing … dat zit in het hoofd.

23. De illusie van gelijkheid

Over verhulde macht en de angst voor verschillen

Het Kantoor is een bonte verzameling van groepen, afdelingen en teams. Het is de sociale wetenschappen gelukt om organisaties óók te begrijpen als een ingewikkeld samenspel van sociale interacties, als communicatiesystemen en als geheel van groepsdynamische processen. Met name het thema macht levert daarbij een interessante verklaring voor veel ongenoegen op Kantoor. We hebben onszelf wijsgemaakt dat macht onsmakelijk is en dat we maar beter kunnen doen alsof iedereen gelijk is.

Uniformering en conformiteit

Om van een verzameling mensen een groep te maken, moet er tussen de leden van de groep een zekere binding zijn (cohesie), bijvoorbeeld op grond van affectie (emotioneel: met elkaar kunnen opschieten) of doelen (instrumenteel: gelijkgerichte belangen nastreven). Groepscohesie heeft een belangrijke functie in het voortbestaan en de effectiviteit van een groep of organisatie. Niet voor niets wordt er zoveel aandacht besteed aan ‘alle neuzen dezelfde kant op’ en ‘groepsgevoel’. Deze cohesie kent in hoofdzaak twee verschijningsvormen. Uniformiteit is het op elkaar lijken van de groepsleden in uiterlijk, gedrag, doelen en normen. Conformiteit is het aan elkaar aanpassen hiervan. Hoewel op elkaar lijken en je aan elkaar aanpassen soms grote voordelen heeft, zijn er ook belangrijke nadelen. In de praktijk zie ik dat de voordelen veel meer aandacht krijgen dan de nadelen. De voorbeelden van sturen op uniformiteit en conformiteit zijn talloos:

Organisaties zijn monoculturen (zie hoofdstuk 14) waar blanke mannen de dienst uitmaken. Diversiteit door alle geledingen is ver te zoeken.

  • Vrijwel alle aandacht gaat naar het bekend maken en geaccepteerd krijgen van algemene organisatiedoelen, niet van individuele belangen.
  • De uiterlijkheden van Kantoorbewoners zijn veel vaker gelijk dan verschillend: pakken dragen of zelfs uniformen, dezelfde auto’s, kamerinrichting.
  • De manier van werken wordt bijna altijd meer gestandaardiseerd dan gevarieerd: voor afwijkingen is maar heel beperkt plaats.
  • Hulpmiddelen, kennis en vaardigheden zijn meer van hetzelfde: individualiteit komt zelfs in de zelfstandige beroepen maar ten dele voor.
  • De taal van Kantoorbewoners wordt bewust gelijkgeschakeld, door jargon, slogans en herhalende boodschappen.
  • Het waarden- en normensysteem wordt krachtig genivelleerd, met behulp van ‘corporate values’, nieuwsbrieven, jaarberichten en zeepkistsessies.
  • Het werkritme en tempo wordt gelijkgeschakeld: thuiswerken is nog steeds onderbelicht, de meeste Kantoorbewoners zijn er ‘same time, same place’.

Een belangrijk aspect van groepsgewijs georganiseerde Kantoren (in tegenstelling tot bijvoorbeeld netwerkgewijs georganiseerde) is het nek-boven-maaiveld effect. Dit ziet er als volgt uit:

1. Kritische gedachten worden in 90 procent van de gevallen níet uitgesproken. De meeste Kantoorbewoners zijn bang om kritiek te geven en nog banger om het te ontvangen (zie hoofdstuk 13). Wie goed op taal in Kantoor let, zal merken hoeveel vage, verhullende termen er gebruikt worden om een negatieve boodschap over te brengen. Deze indirecte vorm van afwijzen wordt ook wel een ‘diskwalificatie’ genoemd en doet evengoed pijn.

2. In 90 procent van de gevallen worden afwijkende meningen vrijwel meteen tegengesproken. Kantoorbewoners kunnen discussiëren, maar geen dialoog aangaan. En we weten dat oorlog pas in vrede verandert met de dialoog. Luisteren is nog steeds een zwaar onderontwikkelde vaardigheid van de meeste Kantoorbewoners. En wie wél direct is loopt de kans om tot rebel gebombardeerd te worden. Buiten de orde geplaatst, dus ‘veilig’.

3. Kritisch vermogen en innovatie wordt vaker van buiten ‘ingekocht’ of op speciale (brainstorm)sessies aan Kantoorbewoners ontlokt. Liever niet ín de dagelijkse praktijk, de boodschap is: ‘Wat afwijkt hoort er niet bij’. En iedereen kent de voorbeelden van de onafhankelijke, kritische éénlingen die tegen de muur zijn gelopen en toen maar weggingen.

De organisatiepiramide

De organisatiepiramide

‘Ja, geen wonder’, hoor ik de meesten nu zeggen, ‘natuurlijk moet het in een organisatie geüniformeerd zijn, anders wordt het een puinhoop’. Deze reactie snap ik, maar daarin worden dus alleen de voordelen belicht. De nadelen zijn er namelijk ook volop. Waar gelijkheid de norm is ontstaat het risico dat variatie, creativiteit, individualiteit, spontaniteit en innovatie verdwijnen. Het is toch geen nieuws dat met name (snelheid van) ‘innovatie’ op dit moment voor veel bedrijven zorgpunt nummer één is? In het huidige tijdsgewricht moeten we ons ernstig afvragen of we niet op een kantelpunt zitten, waar de voordelen van uniformering het gaan afleggen tegen de nadelen. Er zijn op kleine schaal wel experimenten met het ruimte scheppen voor individualiteit, maar de oerprincipes waarop vrijwel alle Kantoren nog steeds gebaseerd zijn staan échte verandering op dit punt in de weg. Een écht vernieuwende aanpak is nodig waarin verschillen worden gevierd en variatie de norm wordt. Een efficiëncy-offer is daarbij onvermijdelijk.

Het taboe op machtsverschil
Een speciale tak van sport in de organisatiepsychologie is het verschijnsel macht in organisaties. Toch wordt dit in de populaire literatuur als term maar zelden gebruikt. Het komt mij voor dat ‘macht’ inderdaad een vies woord is, veel meer dan ‘invloed’, zowel in theorie als in de praktijk van alledag. Talloze boeken en artikelen gaan over management en leiderschap; het is één van de organisatiekundige modes die nooit is overgegaan. Maar ze vermijden vaak het vraagstuk van machtsverdeling in organisaties. Het gaat doorgaans over verhullende termen als ‘invloedsstijlen’, ‘zelfsturing’, ‘medezeggenschap’ en ‘besluitvorming’. Toch kunnen we er lang omheen draaien, maar organiseren is óók het verdelen van macht. In veel theorieën over macht en invloed in organisaties staan drie onderwerpen centraal: wat zijn de bronnen van macht, hoe is de verdeling van macht en wat zijn de handigste methoden van macht uitoefenen?

Bronnen van macht – formeel of informeel
Met woorden als ‘positiemacht’ en ‘legitieme macht’ wordt meestal de macht aangeduid die iemand heeft omdat hij een bepaalde formele functie of bevoegdheid heeft. Informele macht wordt meer gezien in ‘persoonsmacht’ of ‘kennismacht’; het gaat vooral om wat iemand ís. Soms wordt dan ook het woord gezag gebruikt. De laatste decennia is het níet gebruikelijk in Kantoren om je als manager veel te beroepen op formele macht. Op je strepen staan en ‘omdat ik het zeg’ zijn uit de tijd van Swiebertje. Dat gebeurt natuurlijk wel, maar dan veel indirecter en onder tafel. Van managers wordt namelijk verwacht dat zij gezag en invloed hebben om wie zij zíjn. Zij hebben charisma en competenties waarmee zij de macht als het ware verdíenen. Macht moet je hebben omdat je kwaliteiten hebt, omdat je professional bent, maar macht is daarmee erg informeel geworden. Het gevolg is echter dat wie de macht in organisaties wil ‘aanspreken’ dat dus op persoonsniveau moet doen. En dat levert hoge drempels op.

Verdeling van macht – horizontaal en verticaal
De macht wordt in een organisatie gespreid, zowel verticaal als horizontaal. De verticale spreiding van macht, dus van hoog naar laag, uit zich in het aantal managementlagen, ook wel de ‘lijn’ genoemd. Of hierdoor daadwerkelijk macht ‘gespreid’ wordt is nog maar de vraag: de top is natuurlijk toch de top. Anderzijds heb ik ook Kantoren gezien met zoveel verticale spreiding dat de top er voor spek en bonen bij zat. Heel triest eigenlijk.

Horizontale spreiding van macht is het verdelen van macht over diverse stafafdelingen, zowel ondersteunend (bijvoorbeeld P&O) als ook meer technisch (Mintzberg noemt dat de technostructuur: allerlei adviseurs, procedurebedenkers en vooral tegenwoordig IT-ers die véél te bepalen hebben). De trend is om macht lager in de organisatie te brengen, bijvoorbeeld door delegeren of zelfsturing. Ook is het mode om meer macht uit de stafafdelingen te onttrekken, bijvoorbeeld door integraal management.

All animals ar equal, but some animals are more equal than others (Orwell, Animal Farm, 1945)

Mijn observatie is dat de verplatting van Kantoren vaak op papier wel gelukt is maar dat dat niet altijd tot een daadwerkelijke democratisering in organisaties heeft geleid. Weliswaar hebben teams en professionals misschien meer zeggenschap over het eigen werk, maar de echt belangrijke beslissingen, over visie en strategie blijven meestal voorbehouden aan de top. Ook ‘integraal management’ is voor organisaties meer wens dan werkelijkheid. Veel managers lijken de worsteling inmiddels te hebben opgegeven. Het thema staat niet meer hoog op de agenda, en stafafdelingen blijven zich verder professionaliseren. De koude oorlog tussen lijn en staf woedt op veel Kantoren nog voort.

Het effect is dat er wel een sfeer van gelijkheid en ‘iedereen mag meepraten’ wordt gecreëerd, maar dat de macht niet daadwerkelijk gespreid wordt. Het klagen van veel Kantoorbewoners gaat dan ook vaak hierover. Jarenlang zijn ze vertrouwd geraakt met beloftes over zelfsturing, delegeren en inspraak. Elke Kantoorbewoner heeft wel eens een workshop gehad waarin hij werd uitgedaagd over zijn visie na te denken. Maar in de praktijk ervaren ze nog steeds nauwelijks meer invloed dan voorheen.

Methoden van macht – direct of indirect
Invloed uitoefenen door ordinair een potje te gaan zitten bullebakken, dat kan niet meer. En de vraag is of het ooit kon, in het Nederlandse Kantoor. Het is er toch vooral voorzichtig en véél praten. De zucht naar consensus, ooit nog bewonderd als het geheim van het Poldermodel, is inmiddels toch ook wel verguisd als Kantoorpolitiek, vertragingstactiek en marginaliserende angsthazerij. Nederlanders hebben de naam direct te zijn, op het onbeschofte af, maar dat valt in de praktijk op Kantoor toch erg mee. Er wordt veel indirect invloed uitgeoefend; het lijkt wel of er een taboe op rechtstreekse aansturing rust. Een grote klacht van veel Kantoorbewoners is dat ze te weinig eerlijke feedback krijgen. Elkaar aanspreken wordt door velen gewenst, maar door weinigen beoefend.

Een grote klacht van veel Kantoorbewoners is dat ze te weinig eerlijke feedback krijgen. Elkaar aanspreken wordt door velen gewenst, maar door weinigen beoefend.

We kunnen concluderen dat aansturen, aanspreken, riching geven, kortom ‘macht’ uitoefenen (en voor dit liever wil: ‘invloed’ uitoefenen) er in Kantoren een beetje bij is komen te hangen. Er is een illusie van gelijkheid ontstaan: machtsverschillen lijken bijna taboe, maar iedereen ervaart en ziet ze. Tegelijkertijd, en dat is misschien nog kwalijker, is er vaak een machtsvacuüm: er wordt eenvoudigweg te wéinig richting gegeven. De soms overdreven groots ingezette verander ‘operaties’ kunnen dat tekort niet goedmaken. Ze worden juist eerder ervaren als irriterende schokbewegingen in een organisatie die voor de rest op stroop lijkt.

Verschillen verdwijnen in teamverband

In veel Kantoren wordt tegenwoordig geprobeerd om aan éénvormigheid te ontsnappen door te gaan werken in multidisciplinaire teams. In zulke teams is er weer plaats voor individuele verschillen, mensen vullen elkaar aan met unieke kwaliteiten en het resultaat is een synergetisch ‘1+1=3’. Helaas kan in een team de boel gemakkelijk ontsporen. Nog los van het feit dat ik heb gezien dat in heel veel Kantoren de medewerkers er helemáál niet op zitten te wachten om ‘tot team gesmeed te worden’, treden er in teams snel disfunctionele processen op waardoor de individuele verschillen juist níet tot hun recht komen (zie ook mijn eerdere boekje Werken in teams, 1995).

Wie zegt er stop?

Wie zegt er stop?

Als men de sfeer goed wil houden en er is angst om te veel tegenstellingen te laten ontstaan kan er groupthink (groepsdenken) ontstaan. Door Janis in  Victims of groupthink (1972) gedefinieerd als: ‘een wijze van denken die mensen aannemen wan­neer ze volledig opgaan in een hechte groep en wanneer het streven naar unanimiteit groter is dan de wens om tot een realistische beoordeling van alternatieven te komen’. Hij onderzocht een groot aantal casestudies waarin hij trachtte te achterhalen waarom groepen tot zeer merkwaardige, soms rampzalige besluitvor­ming kunnen komen. Hij bestudeerde onder meer fiasco’s, zoals de invasie van de Varkensbaai in Cuba en de Amerikaanse invasie in Noord-Korea. In Kantoren ontstaan regelmatig dit soort situaties, zij het in minder riskante vorm. Medewerkers creëren met elkaar een eenvormig oordeel over de werkelijkheid zonder echt kritisch te zijn.

Een variant hierop is het zogenaamde bystander effect (omstanderseffect: genoemd naar de situatie waarin bijvoorbeeld twintig mensen werkeloos toezien hoe iemand verdrinkt). In een situatie waarin er geen duidelijk leiderschap is neemt niemand meer de verantwoordelijkheid op zich tot handelen. Iedereen denkt op zijn beurt dat de ander het wel doet. In Kantoren waar men experimenteert met ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’ ontdekt men verbouwereerd dat helemaal níemand meer initiatief neemt.

Tenslotte noem ik nog de Abilene paradox (zo genoemd door Jerry Harvey in 1974). Het raadselachtige verschijnsel waarbij een voorstel wordt aangenomen waar niemand echt achter staat. Dit kan ontstaan wanneer men uit beleefdheid of angst geen tegenwerpingen wil doen. Iemand doet een voorstel om de anderen te plezieren en de anderen zeggen geen ‘nee’ om de initiatiefnemer niet af te vallen. In Kantoren zitten grote groepen mensen vaak in zo’n niemand-wilde-dit situatie, domweg omdat niemand het lef had om ‘nee’ te zeggen.

Het totaalbeeld dat ik krijg van invloed uitoefenen op Kantoor is: bedekt, indirect en ongrijpbaar. Watzlawick noemt in Pragmatics of human communications (1967) relaties waarin ongelijkheid en verschil (van mening) bestaan complementair en relaties waarin gelijkheid en overeenkomst de boventoon voeren symmetrisch. Al met al wordt er op Kantoren vaak een soort optische symmetrie gecreëerd. Dat zou niet zo erg zijn als mensen daarin gelukkig en tevreden waren. Maar voor Kantoorbewoners die níet gelukkig en tevreden zijn wordt de situatie waarin zij zich bevinden glibberig. Als er geen cultuur is om elkaar aan te spreken, als invloed en macht niet direct en zichtbaar is, maar bedekt en verborgen, als er een illusie van gelijkheid is, dan rest de gemiddelde Kantoorbewoner nog slechts mopperen.

Er is in Kantoren op allerlei manieren een verstikkende nivellering merkbaar. Het kritisch vermogen is laag, verschillen mogen niet echt bestaan. Afwijkingen passen nog steeds te weinig in onze klassieke, op groepen gebaseerde manier van organiseren. Machtsverschillen worden liefst onzichtbaar gemaakt of ontkend. Groepen kunnen in neerwaartse spiralen terechtkomen. Niemand zegt ‘nee’ of ‘stop’.

19. Het kantoor is geen harkje

Over ongeluk op Kantoor tussen structuur en zelforganisatie

Als een manager mij gaat uitleggen hoe zijn organisatie werkt, dan krijg ik veelal een schematekening van de structuur te zien: een organogram. Kenners noemen dat gewoonlijk een ‘harkje’. Maar denken in structuren heeft beperkingen. In de populaire opvatting over organiseren denken we veel te makkelijk over structuren als logisch, statisch en mechanisch. Dit kan problemen opleveren in moderne organisaties die veeleer onlogisch, dynamisch en organisch blijken te zijn.

De schoonheid van structuur

De moederwetenschap van het denken over structuur is de wiskunde. In de wiskunde wordt veel gewerkt met orde en wetmatigheden. Met name de meetkunde (orde begrijpen in het universum van tijd en ruimte) en de algebra (orde begrijpen in de wereld van getallen) geven ons op een abstract niveau inzicht in wat structuur is. Concreter is de verzamelingenleer die, simpel gezegd, onderscheid maakt tussen elementen die wél of niet gemeenschappelijke kenmerken hebben. En zo denken ook mensen vaak over structuur: als een regelmatigheid van overeenkomsten tussen gescheiden elementen.

In de organisatiekunde geldt het werk van Henry Mintzberg (Structure in Fives, 1983) nog steeds als een standaardwerk op het gebied van organisatiestructuur. Een term die hij introduceert is het zogenaamde ‘coördinatiemechanisme’, ofwel het ordenend principe waarlangs mensen en taken in organisaties zich tot elkaar gaan verhouden. Zijn benadering is een belangrijk voorbeeld van hoe de organisatie in het denken van organisatiekundigen in mootjes wordt gehakt.

Denken in onderdelen
Wie nadenkt over structuur, zal waarschijnlijk al snel denken aan de elementen waaruit deze structuur is opgebouwd. De neiging om eenheden op te delen in kleinere eenheden wordt ook wel reductionisme genoemd (zie hoofdstuk 17). Deze term is niet neutraal, omdat er vaak mee wordt uitgedrukt dat er bij het in stukjes breken van de werkelijkheid iets verloren gaat. In omgekeerde richting spreekt men tegenwoordig graag van synergie: het geheel is meer dan de som der delen. De organisatiekunde is de laatste jaren driftig op zoek naar synergie. In het samenwerkingsproces tussen mensen, afdelingen en divisies zou er zoiets prachtigs moeten kunnen ontstaan dat méér is dan de afzonderlijke elementen bij elkaar. In de keiharde competitie waarin organisaties zich schijnen te bevinden klinkt dat natuurlijk als het ei van Columbus: je krijgt er meer uit dan je er in stopt. Als dat geen winst is! De ironie van dit denken is wel dat er iets gezocht wordt wat eerder kwijtgemaakt is.

Het lot van onze tijd wordt getypeerd door rationalisering, intellectualisering en bovenal, onttovering van de wereld (Max Weber).

In de Westerse opvattingen over de menselijke natuur staat denken meestal gelijk aan onderscheiden. We maken voortdurend onderscheid tussen tegenstellingen: goed of fout, man of vrouw, binnen de organisatie of daarbuiten. Onze ervaringen en waarnemingen krijgen pas betekenis als we ze kunnen vergelijken met iets anders, dus als we het verschíl zien met al het andere. Een willekeurig, onbekend persoon op straat heeft voor ons een heel andere betekenis dan een onbekende die met een uniform aan in je Kantoor rondloopt. Ook in Kantoren van vandaag kunnen we niet meer zonder het scherp onderscheiden van afzonderlijke elementen. Ondanks nieuwe organiseerprincipes, zoals multidisciplinair werken en zelfsturing wordt naar organisaties gekeken als een samenhangend systeem van losse onderdelen, en niet als één ondeelbaar geheel (zie hoofdstuk 35).

Machine of organisme
In de klassieke organisatietheorieën is een dusdanig dominante plaats ingeruimd voor structuur dat het wel eens lijkt alsof de organisatie net zoiets is als een uurwerk, of een machine. Frederick Taylor (de bedenker van Scientific management) en Max Weber (in één adem genoemd met Bureaucratie) zijn het linker- en het rechterbeen van deze opvatting. Het verschil tussen hen is overigens dat Taylor de machine-organisatie vóórschreef en dat Weber hem eerder bèschreef. Enkele kenmerken van de machine opvatting van organisaties zijn: taakverdeling en specialisatie, strikt hiërarchische aansturing, sterk geformaliseerde verhoudingen, nadruk op efficiëncy boven welzijn en scheiding tussen denken en doen.

Het ideaal van deze benadering is de machine zo voorspelbaar en beheersbaar mogelijk te maken. De organisatie is boven alles een instrument om de gestelde doelen te bereiken. Perrow noemt dit in Complex organizations (1972) de ‘toolview’ in de organisatiekunde.

In het huidige Kantoorleven kun je met de regelmaat van de klok verwijzingen naar dit machine-denken vinden. Organisaties dienen ‘gesmeerd’ te lopen, de onderdelen moeten goed op elkaar worden ‘afgestemd’ en ‘gemonitord’ en personeel wordt er ‘aangestuurd’. Mij verbaast het niet zo dat Kantoorbewoners zich (al dan niet bewust) ongemakkelijk voelen in deze (al dan niet bewuste) interpretatie van de werkelijkheid. Wie wil er nou met een tandwiel worden vergeleken?

Ook de halverwege de vorige eeuw uit de biologie en de cybernetica ontstane systeembenaderingen, waarin de organisatie meer als een organisme dan als een machine wordt benaderd, horen tot het zogenaamde reductionistische paradigma. Weliswaar wordt de omgeving in het totaalplaatje betrokken, maar nog steeds is de organisatie een geheel van losse onderdelen. Minder mechanisch misschien, met aandacht voor identiteit wellicht en verrijkt met concepten als overleven, dynamisch evenwicht, feedbacksystemen (zie hoofdstuk 20) en levenscylcus, maar nog steeds is het een geheel dat in onderdelen uit elkaar te halen is. Of je nou een motor uit elkaar sloopt of anatomisch te keer gaat op een organisme, dat maakt dan niet zoveel uit.

Een belangrijk verschil dat ik nog wel wil aanstippen, is dat, ten opzichte van de machinebenadering, in de organismebenadering vaak wordt aangenomen dat de organisatie niet alleen een instrument is, maar tevens een zelfstandige wens tot voortbestaan heeft (zie hoofdstuk 33). Het Kantoor wordt zowaar doel op zich. Een voorbeeld van deze opvatting geeft Arie de Geus in De levende onderneming (1997).

Het is hier een puinhoop
Behalve dat ons denken georganiseerd is rondom elementen en verbanden daartussen, worden structuren vaak als plezierig ervaren. De symmetrie in een gezicht, patronen in een Perzisch tapijt, het gecoördineerd vliegen van een zwerm vogels, een opgeruimd huis: structuren vinden we rustig, esthetisch, fascinerend en overzichtelijk. En zo is het waarschijnlijk ook in organisaties.

Een Kantoor is voor een normaal mens een bombardement van informatie, problemen, uitdagingen en tegenstellingen. Daarin overzichtelijke, logische en heldere structuur aanbrengen is wat managers en adviseurs het liefste doen. Dat betekent in de praktijk dat taken worden onderscheiden, resultaten worden gedefinieerd, zeggenschapsverhoudingen worden bepaald en afdelingen worden gevormd. Tot op de dag van vandaag vinden we steeds nieuwe varianten uit van hard structureren. Kwaliteitsprogramma’s, business process redesign en operational excellence zijn – vaak in moderne gedaantes – nog steeds de succesmethoden van de meeste Kantoorbewoners.

Structuren zijn vooral interessant op papier. Léon de Caluwé en Hans Vermaak geven in hun boek Leren veranderen (1999) in het tweede hoofdstuk een beknopt maar veelkleurig overzicht van alle theorieën die ons laten zien hoe irrationeel organisaties zijn. Hoewel organisaties bedoeld zijn om meer orde dan wanorde te scheppen, is het duidelijk dat dat in moderne Kantoren in afnemende mate lukt. Wat goed te structureren valt wordt overgenomen door computers en machines, en de organiseerprocessen daaromheen worden van een geheel andere type structuur. Bureaucratie wordt meer en meer vervangen door teamwerk, zelfsturing en coaching. Maar het gedrag van de nieuwe medewerker laat zich niet opnieuw vangen in een begrijpelijke, transparante structuur. De professionals en de kenniswerkers van tegenwoordig, teruggetrokken op hun professionele domein en overgelaten aan hun kennis, vertonen steeds meer irrationeel (zie hoofdstuk 22), politiek en onvoorspelbaar gedrag. Manager noch adviseur krijgt er grip op. Zij blíjven maar hopen dat, wanneer een structuur eenmaal op papier staat, deze zich in de werkelijkheid ook precies zo zal voordoen. Dat geloof is onuitroeibaar. Intussen neemt het klagen over wanorde en chaos toe: ‘Het is hier een puinhoop’, :‘Ze doen maar wat’ en ‘Zo kan ik niet werken’.

Onzichtbare structuur en zelfsturing

Toch hoeven we niet te concluderen dat het louter chaos is op Kantoor. Omdat organisaties primair worden geassocieerd met zichtbare, logische en bewust beïnvloedbare structuren hebben we weinig oog voor de onzichtbare structuren en voor de spontane orde die kan ontstaan. En deze ziet er meestal niet zo uit als op de officiële tekeningen.

Structuren zijn slecht te zien
Eén eigenschap van mensen is dat ze in veel gevallen niet in staat zijn om bestaande structuren te zien of te waarderen. Wat als een puinhoop of chaos wordt ervaren blijkt dat soms bij nadere beschouwing helemaal niet te zijn! Wie de film Koyaanisqatsi (1983) heeft gezien snapt wat het effect is van dingen versneld of vertraagd te bekijken (vrijwel niets in de film wordt vertoond op normaal tempo). Wanneer je kijkt naar een sterk versnelde opname van een stationshal, zie je dat de ogenschijnlijk chaotische mensenmassa zich eigenlijk in keurige patronen door het gebouw beweegt. Of wie een luchtfoto van Nederland ziet, ontdekt structuren die je niet ziet wanneer je middenin de polder staat. Ook in organisaties is orde vaak pas te zien wanneer je op een ander niveau (afstand, tijd, ruimte) gaat kijken. Een cyclus van reageren op de markt duurt soms zo lang dat je het patroon niet ziet. De ‘varkenscyclus’ is een voorbeeld: bezuinigen als het slecht gaat, zodat je te weinig capaciteit hebt op het moment dat het weer goed gaat. Wie dat patroon op een hoger niveau overziet, kan ‘anticyclisch’ investeren en de concurrenten te slim af zijn.

Structuur en diepere orde

Structuur en diepere orde

Daarnaast vormen zich patronen op duistere niveaus: de informele netwerken bijvoorbeeld. Die zijn zelden goed in kaart gebracht en pas te zien wanneer je ‘onder water’ kijkt. Maar het zijn evenzeer invloedrijke structuren in de organisatie.

Het niet kunnen zien of waarderen van een bepaalde orde en structuur in de organisaties is een bron van veel ongeluk. Medewerkers voelen zich overgeleverd aan toeval en worden ontevreden. Managers gaan draaien aan de verkeerde knoppen of proberen formele, expliciete structuren te drukken op iets waarin allang informele, zachte structuren aanwezig zijn. Adviseurs maken oppervlakkige analyses (‘patatsnijders’) en veranderprocessen worden ontworpen zonder rekening te houden met de ‘soft systems’ van de organisatie. Grote organisaties zijn veel te complex en genuanceerd om in handen te vallen van rationele structuurboeren. Deze organisaties overkomt net zoiets als een landschap dat steeds wordt ruilverkaveld.

Structuren ontstaan ook vanzelf
Sinds ongeveer twintig jaar is er toenemende belangstelling voor een nieuw organiseerprincipe: zelfsturing. Vanuit de biologie kwamen Maturana en Varela met in 1987 het begrip autopoiesis. Systemen zijn ‘zelfscheppend’; ze bepalen als het ware hun eigen vorm in wisselwerking met de omgeving. Er is de laatste 25 jaar een grote hoeveelheid onderzoek en literatuur aan het ontstaan rondom dit verschijnsel. Vaak worden voorbeelden uit de exacte wetenschappen aangehaald zoals de biologie. In z’n meest eenvoudige vorm komen deze inzichten erop neer dat in bepaalde, aanvankelijk chaotische, systemen zich onder specifieke omstandigheden spontaan orde aandient. Wat ongeordend lijkt heeft een dieperliggende, onzichtbare structuur of begint zich te structureren (zie hoofdstuk 20). Een eenvoudig (thermodynamisch) voorbeeld is water dat in ijs verandert. De ongeordende watermoleculen gedragen zich chaotisch totdat de temperatuur onder nul komt. Er ontstaat dan een structuur van ijskristallen. Ook in ongeordende groepen mensen zien we het  volgende (groepsdynamische) verschijnsel. In ongestructureerde trainingsgroepen ontstaat na korte tijd een patroon van relaties en interacties. Er vormt zich al snel een kleine organisatie.

Vaak lijkt iets ongeordend omdat we de structuur ervan niet kunnen waarnemen. Kijken we langzamer of sneller, van verder weg of dichterbij, dan openbaart zich orde.

Slimme organisatiekundigen hebben inmiddels begrepen dat het misschien wel eens beter kan werken wanneer je werknemers zélf voor een deel laat bepalen hoe ze hun werkzaamheden inrichten, daarbij de zelfscheppende kracht van de organisatie niet teveel hinderend. Ik denk dat deze aanpak voor veel professionele organisaties en voor steeds meer Kantoren een logische weg is (zie hoofdstuk 36). Er zijn echter twee problemen met zelfsturing.

Ten eerste is er een principieel probleem dat zelfsturing als concept paradoxaal is. Het woord sturing veronderstelt een onderscheid tussen subject, een bestuurder, en een object van besturing, zoals een auto. Iets kan zichzelf in wezen niet sturen, zeker niet wanneer je dat ‘iets’ als ondeelbaar beschouwt.

Ten tweede is er een praktisch probleem dat slechts weinigen in de praktijk echt goed vorm kunnen geven aan zelfsturing. Niet alleen is het moeilijk omgaan met de paradoxale boodschap ‘Stuur jezelf maar’, bovendien kunnen managers de controle slecht loslaten en zijn veel medewerkers niet gediend van (of zelfs bang voor) de vrijheid die hen in de schoot geworpen wordt . Waarschijnlijk zit het probleem er vooral in dat we, vanuit onze controlezucht, in het ‘creëren’ van zelfsturing toch nog veel te veel aan het voorschrijven en bepalen zijn. Dat is in ieder geval wat ik in de praktijk meermalen meemaak.

Als Kantoorbewoners eindeloos aan de structuur gaan prutsen dan wil dat niet zeggen dat het er beter van wordt. Er is veel te weinig aandacht voor verborgen structuren en spontane structurering. Kantoren zijn overgeorganiseerd en passen in hun regelzucht steeds minder bij deze tijd. We beschikken over de techniek en de welvaart om datgene wat strak gereguleerd moet zijn, over te laten aan machines. Dat geeft ons de mogelijkheid én  uitdaging om in nieuwe organisaties medewerkers weer als volwassen, vrije mensen te behandelen.