2. Gemakzucht of slachtoffer?

Over ziekteverzuim als passieve ontsnappingsmogelijkheid

Veel Medewerkers die ongelukkig zijn op Kantoor geven zich vroeg of laat over aan klagen. En dat geeft dan tijdelijk verlichting. Maar er komt een moment waarop klagen niet meer helpt. Dan worden ze ziek. Er zijn in ons land heel veel mensen werkziek: het ziekteverzuim in ons land is het hoogste van Europa. Wat is nou de definitie van een verzorgingsstaat, als werken zoveel slachtoffers eist? Het lijkt wel Kantoorlog.

Dit is geen schoolziekte

Leg twee eenvoudige observaties naast elkaar. De eerste is dat na de privatisering van de ziektewet in 1996 het ziekteverzuim sterk daalde (inmiddels weer gestegen). De tweede is dat tijdens de kwartfinales van het EK in het voorjaar van 2004 het ziekteverzuim plotsklaps verdubbelt. Voorpaginanieuws! Dan ga je toch denken dat er bij het ziekmelden veel jokkebrokken aan de telefoon zijn. Is dat niet ook de (nauwelijks) verborgen gedachte achter veel nieuwe wetgeving, waarbij het ziekmelders minder ‘makkelijk’ gemaakt wordt? Of zijn ziekmelders op Kantoor toch wat minder gemakzuchtig dan soms gedacht wordt?

Oma leest Voskuil: ‘Mijn man is zo warm!’
Mijn oma is 89 jaar en gaat ervan uit dat lezen haar hersens in conditie houdt. Met de rijk gedetailleerde reeks Het Bureau van Voskuil was ze enkele maanden bezig. Om haar honger naar bureau-informatie te stillen vroeg ze mij nog het internet af te schuimen. Dus Googelde ik tientallen pagina’s achtergrondinformatie bij elkaar. In haar bedankbriefje aan mij haalt ze – in eigen woorden – een passage uit deel II van Het Bureau aan. Een vrouw belt op naar het bureau met de mededeling dat haar man ziek is. Op de vraag wat hem mankeert, weet ze te melden dat hij ‘erg warm’ is. Er is wat discussie over of dat dan koorts is of niet, maar de vrouw vindt 37,1 graden welzeker verhoging. Bovendien is dat voor haar man al heel erg veel. Hij zal zeker wel een paar weken wegblijven, is haar conclusie.

Kantoorlog Martijn Vroemen  H02-2 ...het is soms teveel...Er zullen veel mensen zijn die zich gemakzuchtig en verwend ziekmelden. Maar ik vrees dat er voor velen een treuriger verklaring achter ligt. Ziek zijn is voor veel werknemers vaak nog de enige manier om te ontsnappen. Maar ontsnappen aan wat? Hebben Werkgevers en Adviseurs zich dat echt voldoende afgevraagd? Er worden veel enquêtes gehouden naar de tevredenheid van medewerkers. De vraag is echter of die een goed beeld geven. Daarvoor heb ik te vaak Managers gezien die alleen maar náár de uitkomsten kijken (het eindcijfer) en niet ín de uitkomsten. Wat voor organisaties hebben wij in vredesnaam gecreëerd dat mensen eraan moeten ontsnáppen?

Droge feiten en meningen
Het ziekteverzuim schommelt mee met conjunctuur (minder in slechte tijden) en wetgeving (minder als het je eigen portemonnee treft) maar het blijft een feit dat gemiddeld ongeveer 5,5 procent van de werknemers ziek is (zwangerschapsverlof niet meegeteld). Er zijn uitschieters, van bedrijven waar het verzuim heel erg hoog is, maar ook waar het erg laag is. Ziekteverzuim is beïnvloedbaar en heeft een directe relatie met arbeidsgeluk. Ik denk dat we zonder meer kunnen stellen dat er in ons land vrij veel (en ja: wat is veel) wordt verzuimd omdat mensen niet gelukkig zijn op hun werk.

Volgens de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling treft ernstige (over)vermoeidheid ongeveer 10 procent van de werkenden en 4 procent krijgt daadwerkelijk burnout (Werken aan balans, 2002). RSI (Repetitive Strain Injury: klachten aan het bewegingsapparaat door herhalende en overbelastende beweging) komt bij meer dan 20 procent van de werknemers voor. Psychische Klachten en RSI zijn samen goed voor 65 procent van de WAO-diagnoses en hoewel in hun aard erg verschillend zie ik ze beiden als vormen van overbelasting. Organisaties van nu oefenen veel te veel druk uit op hun medewerkers en zijn die druk vaak nog aan het opvoeren ook. Jaap Peters en Judith Pouw noemen het zelfs Intensieve Menshouderij (2005). Zij trekken de erg tot de verbeelding sprekende vergelijking met kippen en varkens die, tot onnatuurlijke proporties opgefokt, door de eigen poten zakken.

We kunnen spreken van een nationale ramp als je bedenkt hoeveel verlies van energie en geluk er is op kantoren

Een arbeidsgehandicapte is iemand die op grond van chronische aandoeningen (ook psychische) langdurig of nooit niet meer kan werken. In Nederland is dat tussen de 10 en 15 procent van de werkenden. Niet misselijk.

Koningsveld en collega’s (In: Trends in arbeid 2004 van TNO) becijferen de maatschappelijke kosten van ‘uitval’ op 12 miljard euro. Maar wat is geld in dit geval? We kunnen spreken van een nationale ramp als je bedenkt hoeveel verlies aan energie en geluk dat is. Als deze mensen hun talenten zouden inzetten voor iets nuttigs zouden ze iets heel groots kunnen verrichten in de wereld. Ze zouden alle doodzieke en bejaarde mensen in Nederland dagelijks kunnen verzorgen en opvrolijken. Er zouden geweldige ontwikkelingsprojecten kunnen worden uitgevoerd. Over zingeving gesproken. Onze volledig geëconomiseerde samenleving maakt dat natuurlijk onmogelijk en het is een volstrekte utopie, maar het is een onvoorstelbaar verlies van energie waar we hier naar kijken.

Wat is burnout en hoe erg is het?
Burnout is beroepsziekte nummer één en er komt steeds meer aandacht voor. Het feit dat het persoonlijk relaas van Annegreet van Bergen, (De lessen van burnout 2000), een bestseller werd, is een teken aan de wand. Burnout staat op de politieke agenda en in partijprogramma’s en wetgeving. Het is de core-business van Arbodiensten, onderzoeksinstituten als TNO en RIVM en reïntegratiebureaus.

Zoals het woord al doet vermoeden is burnout bepaald geen lolletje. Mensen met burnout voelen zich zowel psychisch als fysiek ellendig: moe, uitgeput, onwaardig en ongeïnspireerd. In de aanloop naar burnout zijn er klachten als slaapstoornissen, vergeetachtigheid, opgejaagdheid, afnemend gevoel voor humor, prikkelbaarheid, stemmingswisselingen, gevoel van vervreemding en nutteloosheid. Mensen die eenmaal echt zijn echt ‘opgebrand’ zijn, naar verluid, werkelijk diep ongelukkig. Zij voldoen aan in ieder geval drie kenmerken: er is mentale en emotionele uitputting, de betrokkenheid bij het werk is klein en er is een sterk gevoel van tekort schieten.

Herstel van burnout is moeilijk, pijnlijk en vooral langdurig. Maar als het je lukt kun je er béter uitkomen. Dat zeggen althans mensen die het meegemaakt hebben. In diverse verslagen – in onder meer (vak)tijdschriften – zie je voorbeelden van mensen die zeggen dat ze veranderd zijn na een burnout, soms met radicale levensbeslissingen als gevolg. Het lijkt me denkbaar dat sommige mensen hun burnout jaren later als een zegen zullen herwaarderen. Vooralsnog denk ik dat iets dat zó ernstig en ellendig is beter voorkomen kan worden. Er ís de laatste jaren ook meer energie gestoken in het voorkomen van werkgerelateerd ziekteverzuim, reïntegratie van langdurig zieken en allerlei vormen van preventie. Gelukkig met hier en daar succes. Maar de instroom in de WAO is nog steeds erg hoog te noemen. Téveel mensen kunnen of willen in dit land dit meer (volledig) deelnemen aan het arbeidsproces.

Mensen worden niet ziek van hard werken, wel van zinloosheid en machteloosheid (Daniel Ofman).

Ik denk dat in de meeste organisaties de aandacht voor preventie nog steeds ondermaats is. Er zullen heus gunstige uitzonderingen zijn, maar het is toch duidelijk dat andere, meer economische vraagstukken véruit meer aandacht krijgen. De organisatie moet ‘overleven’, maar ten koste van wat? Waarom is er zo weinig belangstelling voor mistroostigheid, chronische verveling en mensen die elkaar het leven zuur maken op Kantoor? Als we wél Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen op de agenda krijgen, wordt het dan niet eens tijd voor écht Medewerker Verantwoord Ondernemen?

De burnout bevorderende organisatie

Alle goede bedoelingen ten spijt, lijkt het er wel eens op alsof Kantoren erg hun best doen om Medewerkers overspannen te krijgen. Er is zoveel informatie, en zoveel bekend over burnout dat je je afvraagt waarom er niet veel meer wordt gedaan om het te voorkomen. In willekeurige volgorde en níet volledig, kom ik in de literatuur de volgende vier clusters van factoren tegen.

  1. Ambiguïteit: die veel werknemers ervaren als het niet helder is wanneer je je werk goed hebt gedaan en wanneer er tegenstrijdige boodschappen (zie hoofdstuk 22) worden gegeven. Vooral het luchtledige waarin je terecht komt als je niet goed functioneert, is verwarrend. Eerlijke feedback is nog steeds schaars op Kantoor. Mensen die slecht presteren worden liever genegeerd.
  2. Overbelasting: zowel kwalitatief (het werk eigenlijk te moeilijk vinden en dus op je tenen lopen), kwantitatief (teveel werk in te weinig tijd en het dus alsmaar niet af krijgen) als emotioneel (vooral als er veel contact is met Klanten). Overbelasting is overigens een zeer subjectief verschijnsel, vooral wanneer je ziet wat als ‘teveel’ wordt ervaren in verschillende omstandigheden: als het werk leuk, zinvol en opwindend is kun je bergen verzetten.
  3. Eenzaamheid: onvoldoende opvang, steun en zorg van collega’s en Manager. Met andere woorden, het gevoel hebben dat je er alleen voor staat. Uiteraard verergerd door de factor ‘stoer doen’ en ‘mij gebeurt dit niet’. De meeste mensen met burnout zijn verrast door wat ze overkomt. Hun collega’s hadden het echter al zien aankomen. Dat is althans wat ze vaak ‘achteraf’ zeggen.
  4. Vervreemding: te weinig zingeving ervaren in het werk, te weinig relatie hebben met het eindproduct, te weinig je eigen bijdrage herkennen in de papierstroom die het Kantoor uitspuwt eneen steeds grotere discrepantie ervaren tussen normen en waarden privé en professioneel (zie hoofdstuk 3). Onze ‘diensteneconomie’ gaat over in een ‘ideeëneconomie’ waarin producten, klanten en werkprocessen steeds virtueler worden. Steeds meer mensen vragen zich af: ‘Waar ben ik nou helemaal mee bezig’?

Wat ik zie in veel organisaties is dat de werknemers voortdurend worden geprikkeld om zich méér en beter te richten op Klanten; dat de druk om op hoger en meer professioneel niveau te opereren toeneemt en dat de ambiguïteit steeds groter wordt. Concepten als zelfsturing, multidisciplinariteit en alsmaar wisselend management zijn daar de belangrijkste veroorzakers van. Daarbij is er één oorzaak die relatief minder aandacht krijgt, en dat is de sluipende, maar gevaarlijke invloed van het gebrek aan normen, waarden en zingeving (zie hoofdstuk 33). Ik denk dat te veel Werknemers, misschien zónder dat ze het zich bewust zijn, ook ernstig ziek worden van het dag in dag uit zoveel energie stoppen in totaal virtuele producten, voor volslagen onbekende Klanten, met voor hen absoluut onbelangrijke doelstellingen. Als je in een onduidelijke omgeving, in té grote eenzaamheid een té zware klus hebt in een voor jou vrij zinloze en virtuele omgeving dan is het natuurlijk bingo.

En de Medewerkers zelf dan?
Bepaalde personen zijn véél gevoeliger voor burnout, zo blijkt uit onderzoek, maar daarover bestaan wel misverstanden. Kijk eens naar deze vragen: wie heeft het meeste kans op een burnout?

  1. Mensen mét een vaste partner (a) of mensen die alleenstaand zijn (b)?
  2. Werkende moeders (a) of werkende vrouwen zonder kinderen (b)?
  3. Lager opgeleide mensen (a) of hoger opgeleide mensen (b)?
  4. Mensen met weinig wilskracht (a) of met juist veel wilskracht (b)?

Het antwoord op alle vragen is b, in tegenstelling tot wat veel mensen denken. Er zijn twee burnout-gevoelige karaktergroepen. Enerzijds dwangmatige, ijverige types, die perfectionistisch zijn en geen nee kunnen zeggen. Anderzijds ijdele, dominante en ambitieuze figuren, die graag op de voorgrond treden en te graag ja zeggen (zie onder meer www.burnin.nl). Het is hoe dan ook een fabeltje dat alleen de kneusjes burnout raken. Integendeel: het zijn vaak de hardwerkende, wilskrachtige en plichtsgetrouwe medewerkers die de meeste risico’s lopen.

Het is ook niet waar dat oudere mensen per se makkelijker een burnout kunnen krijgen. Zelfs hele jongen mensen lopen risico: net afgestudeerden of de Young Overachieving Professionals (Yoppies volgens Michel van den Munckhof 2003). Jonge, zeer ambitieuze carrièrejagers die zichzelf al in de eerste jaren van hun loopbaan voorbijlopen.

Doen organisaties er dan niks aan?
Jawel. Er is bijna geen Kantoor te bedenken waar niet heel veel wordt geïnvesteerd in het welzijn van Medewerkers. Niet alleen omdat dat in Nederland allemaal wettelijk heel goed geregeld is en omdat vakbonden, ondernemingraden en rechters er bovenop zitten. Maar ook – en vooral – omdat men beseft en wéét dat het welzijn van Medewerkers van levensbelang is voor het functioneren van de organisatie. Maar over wat ‘welzijn’ is wordt misschien niet op de juiste manier gedacht.

Ryan en Deci (On Hapiness and Human Potentials, 2001) maken een onderscheid tussen hedonistisch welzijn en eudaimonistisch welzijn. Het eerste is geluk gerelateerd aan plezier, vermaak en de afwezigheid van pijn. Met het tweede bedoelen zij welzijn als gevolg van zelfontplooiing, zelfsturing en authenticiteit. Eenvoudiger gezegd: iemand die zichzelf kan zijn en zichzelf kan ontwikkelen, zal daaruit een gevoel van geluk halen. Hoewel ieder mens geboren wordt met het natuurlijk vermogen hiertoe kunnen factoren in de omgeving verhinderen om deze staat van welzijn te bereiken. Zij zien drie factoren die van belang zijn bij het kunnen bereiken van een staat van welzijn.

1. Competentie: ofwel het gevoel ergens goed in te zijn of beter in te worden
2. Autonomie: dus vrijheid van handelen op basis van intrinsieke motivatie
3. Verbondenheid: met mensen om je heen, de organisatie en je werk

Er wordt op Kantoren veel gedaan aan het creëren van ‘hedonistisch’ welzijn. Medewerkers worden zelfs in de watten gelegd, met luxe inrichting, dikke tapijten, de mooiste apparatuur en vorstelijke lunchen. Kantoren lijken soms de paleizen van vandaag en hard, vies en vervelend werk kom je er steeds minder tegen. Ik denk dat er te weinig aandacht is voor het ‘eudaimonistisch’ welzijn. Er wordt te weinig ruimte gegeven voor het kunnen ontplooien van talenten, er is te weinig autonomie en er is te weinig verbinding (zie hoofdstuk 35). En daarom werkt het niet. Medewerkers klagen en worden ziek. Het lijkt zelfs erger te worden. Hoe mooier het Kantoor, hoe groter de onvrede. In Volkskrant Magazine (12 juni 2004) stond een artikel met de veelzeggende titel: ‘Nu vallen de bikkels’. De boodschap is dat organisaties het de laatste jaren zó bont hebben gemaakt met reorganiseren en druk uitoefenen, dat nu ook de sterksten geveld worden.

Wat mij met name verbaast is níet dat organisaties in hun overlevingsdrang tot naargeestige, vervreemdende en onmenselijke omgevingen zijn vergroeid. En dat Medewerkers daarvan ziek worden vind ik evenmin verrassend. Wat ik wél verwarrend vind is dat zoveel duizenden Werknemers dat allemaal lijken te accepteren! Het is wat dat betreft precies als het fileprobleem. We wéten dat het er is, we praten er oeverloos over, we némen maatregelen en toch … verandert er te weinig. Het probleem blijft toenemen, evenals de gelatenheid erover.