33. Twee gezichten van duurzaamheid

Over verantwoord ondernemen als sleutel voor zingeving

Bij een grote verzekeraar spreek ik met de directeur IT. We praten over problemen op zijn afdeling. Er wordt daar niet goed samengewerkt. Hij laat zich ontvallen: ‘Maar gelukkig zijn we het uiteindelijk over één ding eens: we zijn hier met z’n allen in dit bedrijf om geld te verdienen’. Ik kijk hem aan en herhaal zijn woorden: dus het gaat hier om geld te verdienen? ‘Ja, en natuurlijk om een beetje lol te hebben’, voegt hij er snel aan toe.

People, planet, profit

Het is een hardnekkig misverstand dat mensen ergens werken uitsluitend om geld te verdienen. Ze zijn er wel, die dat zichzelf wijsmaken, en ik gun hen die zelfgekozen verarming. Maar de meesten zijn allang de eerste trappen van Maslow’s behoeftepiramide voorbij en verwachten meer van hun werk. Werk moet ook zinvol zijn en kansen geven tot ontwikkeling. Het moet welzijn schenken, niet alleen inkomen (zie hoofdstuk 11) en in onze welvaartsstaat is dat geen onredelijk verlangen. Nu doet zich een mooie gelegenheid voor om een aantal problemen in één klap op te lossen. De vervreemding en de zinloosheid die in Kantoren ervaren wordt (zie hoofdstuk 3), kan voor een deel worden tegengegaan wanneer deze Kantoren zich wat meer gelegen zouden laten liggen aan de effecten die zij hebben op hun omgeving. En daar is de tijd meer dan rijp voor.

Club van Rome
In 1972 publiceert een groep vooraanstaande wetenschappers, politici en zakenlieden een rapport dat veel stof doet opwaaien. In Limits to growth introduceert de Club van Rome twee basisbegrippen: ‘ecological footprint’ (het beslag dat de menselijke cultuur op de aarde legt) en ‘carrying capacity’ (de draagkracht van de aarde). Er wordt voorspeld dat bij ongewijzigde economische en culturele ontwikkeling en snelheid van bevolkingsgroei het beslag dat wij leggen op de planeet weldra groter zal zijn dan het absorptievermogen ervan. Van dit rapport zijn inmiddels twaalf miljoen exemplaren in 37 talen verkocht.

In 1992 verschijnt er een update, Beyond the limits. Daarin is becijferd dat de mensheid in een situatie van ‘overshoot’ zit; we leggen een veel groter beslag op de aarde dan zij aan kan. In de jaren negentig neemt het publiek bewustzijn van ecologische problemen op wereldschaal sterk toe. Het afnemen van biodiversiteit, het gat in de ozonlaag, het broeikaseffect, de afvalberg, smeltende ijskappen, verdwijnend regenwoud: we leren een nieuwe taal om de afbraak van de aarde te kunnen omschrijven.

In The 30-year update (2002), van dezelfde auteurs – de Club van Rome bestaat nog steeds – wordt erop gewezen dat alle scenario’s van toen wellicht niet precies zijn uitgekomen – koren op de molen van de vele cynici – maar dat we er op een aantal punten akelig dichtbij zitten. In het voorwoord stellen de auteurs – in een te milde toon naar mijn smaak – dat ze nog steeds achter hun voorspellingen staan en dat ze binnen tien jaar de eerste tekenen van een wereldwijde collapse verwachten. Hoe dat er precies uit zal zien, kunnen we slechts vrezen.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Bij verantwoordelijk ondernemen denken we tegenwoordig aan de ‘triple-P’ (People Planet Profit), ook wel de ‘triple bottom-line’ genoemd (John Elkington, Cannibals with forks, 1998). Een bedrijf is duurzaam en maatschappelijk verantwoordelijk bezig wanneer het de aandacht voor de drie P’s in balans brengt. De term ‘duurzame ontwikkeling’ duikt voor het eerst op in het Brundtland Rapport (Our common future, 1987) van de UN commission on environment and development. Dit rapport heeft de basis gelegd voor de Earth Summits en de klimaatconferenties.

Duurzame ontwikkeling komt tegemoet aan de noden van vandaag zonder beslag te leggen op het vermogen van toekomstige generaties (Brundtland Report, 1987)

Veel gerenommeerde bedrijven schamen zich er niet (meer) voor om met termen als duurzaamheid (bijvoorbeeld KLM, Ahold), environment (Shell, Unilever) of zelfs ‘people-profit-planet’ (bijvoorbeeld DSM, Océ) te pronken. Of er daadwerkelijk met het thema ‘duurzaamheid’ breed in de organisatie wordt gewerkt is echter nog maar de vraag. Een onderzoek van Berenschot en Nyenrode in 2004 is bijvoorbeeld nog wat somber over de helderheid van de duurzaamheidsverslagen in Nederland. Slechts 4 procent van de onderzochte bedrijven geeft echt goed inzicht in de prestaties op het gebied van duurzaamheid. Er is verslaglegging maar het stelt vaak niet zoveel voor.

Hoe dan ook, maatschappelijk verantwoord ondernemen staat eindelijk op de agenda: er is wetgeving gekomen (over verslaglegging bijvoorbeeld); er is een nationaal kenniscentrum ingesteld; er is zelfs een tijdschrift dat People Planet Profit heet. Het heeft echter decennia geduurd voordat duurzaamheid echt in de directiekamer is doorgedrongen.

Globalisering: anti of anders?
In 1999 maakt een grote, roerige demonstratie een voortijdig einde aan een vergadering van de World Trade Organisation. Een maand na ‘The battle of Seattle’ verschijnt het veelbesproken boek No-logo van Naomi Klein (2000). Zij wordt in geen tijd het icoon van de anti-globalisten. Klein noemt zichzelf in een interview in The Guardian (23 september 2000) ‘activist-journalist’, en geeft in columns, boeken en websites de internationale ondernemingen ervan langs. Anti-globalisten hekelen de ongebreidelde macht van wereldbedrijven, die zich in de kaart gespeeld zien door toenemende vrije handel. Deze wringen zich in de gunst van de consument, voorzien het culturele, politieke, sociale en economische leven van hun merknamen, en doen dat over de ruggen van slecht betaalde arbeiders in derdewereldlanden en ten koste van het milieu. Naomi Klein, ooit zelf een ‘shopping-mall-girl’, is nu een invloedrijke vrouw. De Groene Amsterdammer van 10 maart 2001 noemde haar in een profielschets zelfs de nieuwe Marx. Inmiddels heeft Klein gezelschap van andere, gelijkgestemde auteurs, zoals bijvoorbeeld Noreena Hertz (zie hoofdstuk 9).

Duurzame horizonvervuiling

Duurzame horizonvervuiling

Anti-globalisten protesteren bij conferenties van de G8 en van wat ze de ijzeren driehoek noemen: IMF, WHO en de Wereldbank. Ze doen aan ‘ad-jamming’: het beschilderen van billboards van grote merken. Zwarte jeugd smeet Nike-schoenen op een hoop bij Nike-town in New York toen ze er achter kwamen dat zij 180 dollar betaalden voor schoenen die in lagelonenlanden voor 5 dollar geproduceerd werden. ‘Nike, we made you. We can break you’, schreeuwde een zwarte straatjongen – een belangrijke doelgroep voor Nike – daarbij in de TV-camera’s.

Een subtiel verschillend standpunt nemen de zogenaamde Anders-globalisten in. Zij stellen dat globalisering niet per se verkeerd is, maar dat het wel anders moet worden aangewend. Hoewel hij zich in enkele open brieven juist kritisch tegenover hen uitlaat, verwoordt premier van België, Guy Verhofstadt een belangrijk element van hun ideeën; hij vindt dat globalisering zowel ten goede als ten kwade kan worden aangewend. Waar we volgens hem behoefte aan hebben, is ‘een mondiale ethische benadering van zowel het milieu, de arbeidsverhoudingen als de monetaire politiek’. Ethisch globalisme noemt hij het. En daarmee zijn we aangekomen bij de opdracht voor grote Kantoren in ons land.

Tot zover de meest gangbare opvatting over duurzaamheid. Maar er is nog een ander gezicht, een andere kant van duurzaamheid. En die moeten we bekijken om de weg vrij te maken voor dromen over een arbeidsgeschikte organisatie.

Het bestaansrecht van organisaties

Volgens Don Beck en Chris Cowan (in: Bennis e.a., Beyond leadership, 1994) is een nieuw paradigma onvermijdelijk. De wereld is op dit moment volgens hen een explosieve smeltkroes. Uit de sociale, economische en ecologische turbulentie zal een nieuwe orde gaan ontstaan. Onze visie op organiseren en managen zal radicaal veranderen. We zullen onze vaste overtuigingen moeten onderzoeken, uit vooroordelen moeten stappen en clichés durven loslaten. Eén van de meest hardnekkige van deze opvattingen is deze: dat de organisatie bestaansrecht heeft, dat het Kantoor er moet en zal zijn.

Organisaties zijn sterfelijk
In haar roman Alle mensen zijn sterfelijk (Tous les hommes sont mortels, 1946) schetst Simone de Beauvoir hoe het is om het eeuwige leven te hebben. De hoofdpersoon heeft een elixer gedronken en wordt daarmee onsterfelijk. Is hij daarmee aanvankelijk verguld, langzaam maar zeker wordt hem duidelijk wat een nachtmerrie het is. Je begint als lezer tot je ontzetting te beseffen dat het leven alleen maar zin kan hebben – hoe paradoxaal het ook klinkt – met de zekerheid van de dood in het verschiet.

De meeste mensen vragen zich wel eens af wat het leven voor zin heeft. Het leven is een gegeven, zegt Sartre (hoofdstuk 32) en je moet er zelf zin aan geven. Maar om dat verlangen te hebben moet het leven eindig zijn. Anders kun je het altijd morgen nog doen, of overmorgen.

Misschien is het met organisaties wel net als met een  mensenleven: eenmaal geschapen is de vanzelfsprekendheid ervan zo immens, dat het onvermijdelijke einde ondenkbaar wordt.

Veel organisaties gedragen zich alsof ze het eeuwige leven hebben, en ik vraag me af of dat ze helpt om écht goed na te denken over de zinvolheid van hun bestaan. In zijn boek De levende organisatie (1997) onderzoekt Arie de Geus hoe organisaties langer kunnen leven, totdat hij in hoofdstuk 10 ineens een anekdote beschrijft van iemand die hem vroeg waarom we niet organisaties gewoon ter ziele kunnen laten gaan. Hij schrijft ‘verrast’ te zijn geweest door deze vraag, omdat het voor hem altijd vanzelfsprekend was dat organisaties willen overleven. De Geus stelt vervolgens dat veel organisaties ‘leven’ en dus een persona zijn, of een gemeenschap van mensen. En mensen dank je niet af (iets wat organisaties onder het mom van bezuinigingen juist voortdurend wél doen). Vervolgens verwerpt hij zelfmoord of liquidatie (moord) als alternatieven en ziet hij ook een ‘ter ziele gaan’ (sterven) niet zitten, omdat de kosten daarvan zo hoog zijn. Hij spreekt over een ‘voortijdige’ dood van organisaties als onwenselijk. Wat ik niet begrijp is wat dan wel of niet ‘voortijdig’ is. Het eeuwige bestaan van organisaties lijkt een gegeven, maar dat is voor mij – de Beauvoir indachtig – allerminst vanzelfsprekend. Overigens zegt de Geus zelf dat de gemiddelde levensverwachting van een bedrijf ‘slechts’ (let op de waardering van dit woord) 12½ jaar is, en zelfs grote multinationals komen vaak niet verder dan zo’n 40 tot 50 jaar.

Geen eeuwig leven voor kantoren

Geen eeuwig leven voor kantoren

Voor de meeste Kantoorbewoners is de organisatie een gegeven. Misschien is het met organisaties wel net als met een mensenleven: eenmaal geschapen is de vanzelfsprekendheid ervan zo immens, dat het onvermijdelijke einde ondenkbaar wordt. Maar het einde is er wel degelijk, en het is níet ondenkbaar. Ik denk dat het bevrijdend zou kunnen werken te beseffen dat het niet logisch is dat organisaties maar doorleven en moeten óverleven. Want in het vermijden van dit gegeven schuilt een gevaarlijke paradox. De wil tot overleven en het geloof in de eigen onsterfelijkheid, de eigen ‘duurzaamheid’ dus, lijkt ten koste te moeten gaan van duurzaamheid in de omgeving. De Geus schetst de hoge kosten van het laten eindigen van de organisatie, maar er zijn ook hoge kosten gemoeid met het laten bestáán van de organisatie. Behalve alle goeds wat zij produceren zijn organisaties ook knooppunten van milieuverontreiniging, beslagleggers van ruimte, beïnvloeders van het sociale leven, veroorzakers van werkloosheid en bouwers van lelijke Kantoren.

Het zou de afweging over het nut, de zin en het bestaansrecht van organisaties ten goede komen wanneer het oneindige leven wat minder vanzelfsprekend werd, net zoals dat bij mensen het geval is. Het nastreven van duurzaamheid in de omgeving is gediend met een besef van de eigen eindigheid.

Naar een nieuw paradigma
In dromen is alles mogelijk. Willen we dromen over arbeidsgeschikte organisaties dan moeten we ons bevrijden van beperkende opvattingen. De meest beknellende daarvan is misschien wel deze: dat wij toeschouwers zouden zijn van de ellende op Kantoren, dat wij slachtoffers zouden zijn van zinloos werk, dat wij machteloos zouden zijn en dat ons niets rest dan klagen. Als Kantoorbewoners willen ontsnappen uit de ‘ijzeren kooi’, dan hoeven ze alleen maar te beseffen dat ze daarvoor kunnen kiezen. Deze ontsnapping is geen vlucht maar een bevrijding. De bevrijding kan letterlijk zijn, door het Kantoor vaarwel te zeggen, maar ook geestelijk. We hoeven alleen maar uit de psychische gevangenis (zie hoofdstuk 18) te stappen.

Op het moment dat we ons deelnemer en schepper voelen van de organisatie, kunnen we pas de verantwoordelijkheid beseffen om er zin aan te geven of er zin aan te ontlenen. Hans Achterhuis noemt de anti- en anders-globalisten een moderne utopie (De erfenis van de utopie, 1998), maar misschien is dat te mismoedig. Ik zie nieuwe generaties Kantoorbewoners opstaan van mensen die het zat zijn om ergens te werken zonder dat zij het gevoel hebben iets te betekenen in de wereld. Zij laten zich door de nieuwe ideeën wel degelijk insprireren. Zij vinden hun werkzaamheden bepaald oninteressant, en liever dan zich ziek melden, zouden zij nou eindelijk eens een keer willen werken voor een Kantoor dat wél het lef heeft om ‘het leed van de wereld te verzachten’. Winstcijfers interesseert deze mensen namelijk niet zoveel.

Voor duizenden Kantoorbewoners is het zoveelste rapport van de Club van Rome te politiek of te somber. En de ideeën van de No-logo-beweging te opruiend of te intellectueel. Maar voor de échte problemen van onze wereld interesseren ze zich wel degelijk. Het is een mythe zijn dat mensen ‘minder ethisch’ zouden zijn dan vroeger zeggen Linda Treviño en Michael Brown (Debunking five business ethics myths, 2004). Ze citeren hoofd van de Federal Reserve in the USA die zegt: ‘It is not that humans have become any more greedy… it is the avenues to greed that have grown so enormously’. Giro 555 scoorde een recordopbrengst na de vloedgolven in Azië. Mensen geven om het milieu en hun hart zou breken als ze wisten wat er in de sweatshops gebeurt in datzelfde Azië. Maar het is te ver weg en te abstract. Het gevoel iets van een verschil te kunnen maken is er niet. Globalisering is te groot voor de meesten van ons. Maar niet voor grote Kantoren. Zij kunnen, in hun netwerk van fusiepartners, allianties, toeleveranciers en andere ketenspelers de toestand van de wereld op een begrijpelijke en voorstelbare manier bij hun medewerkers brengen.

Duurzaamheid dagelijks
Het wordt dus de uitdaging om in Kantoren duurzaamheid dagelijks op de agenda te hebben: geen quote in het mission statement maar een manier van leven. Ingebed in alle doen en laten van de Kantoorbewoners. De paradox is dat dit uitsluitend diepgang krijgt wanneer het bestaansrecht van de organisatie ter discussie mag staan: duurzaamheid bestaat niet zonder eindigheid.

Denken in termen van duurzaamheid is de beste remedie tegen kortzichtigheid. De kortzichtigheid waarmee zoveel zingeving uit het werk is wegbezuinigd, weggefuseerd en wegveranderd. In het Kantoor van de toekomst is het normaal dat men zich verdiept in de wereld waarin gewerkt wordt, de effecten van handelen op lange termijn, voor volgende generaties. Er wordt gewerkt aan duurzame relaties, duurzame dienstverlening, duurzaam personeelsbeleid en duurzame kwaliteit.

Duurzaamheid en zingeving zijn gezworen vrienden. De verbinding tussen de binnenwereld en de buitenwereld van organisaties kunnen we niet langer negeren. Als Kantoren in staat zijn samen met hun mensen de verbinding te maken met de omgeving, hebben we daarmee het spreekwoordelijke aan twee kanten snijdend zwaard in handen. Het gesprek over zingeving en verantwoordelijkheid is de beste remedie tegen moedeloosheid en cynisme in Kantoren.

13. De mens lijdt het meest…

Over angst en onveiligheid op de werkvloer

Vraag je aan een Kantoorbewoner of hij ‘bang’ is op Kantoor, dan zegt hij waarschijnlijk nee. Vraag je waarom hij geen kritiek op zijn baas uitspreekt, dan zegt hij waarschijnlijk dat hij bang is dat hij er op ‘teruggepakt’ wordt. Je zou op het eerste gezicht niet denken dat volwassen mensen in al die prachtige Kantoren ‘bang’ zouden zijn. Toch is een groot deel van de onvrede in organisaties te verklaren uit gevoelens van angst en onveiligheid.

Uitdaging of angst

Angst is een van de basisemoties van mensen. Mensen zijn regelmatig bang voor allerlei zaken, echt of gefantaseerd. Angst is een emotie die ontstaat wanneer je voelt, denkt of weet dat iets in de toekomst jou kan schaden. Soms is dat een direct gevaar of bedreiging. In de mensenmaatschappij is dat echter zelden het geval. Wij kennen allerlei angsten die niet direct met gevaar te maken hebben, maar met allerlei psychosociale behoeftes, zoals de behoefte aan aandacht, liefde, erkenning en verzorging. Mensen kunnen voor de gekste dingen angsten opvatten en op een manier die allang niet meer te verklaren is uit instinct of verstand. Waarom zou iemand bang zijn voor die vriendelijke, piepkleine, pluizige huisdiertjes met staartjes en roze oortjes? Of waarom zou je bang zijn voor het oordeel van je manager? Hij gaat toch niet slaan? Mensenangsten zijn vreemde angsten en de psychologie doet er al meer dan een eeuw onderzoek naar.

Makke schapen

Makke schapen

Op Kantoor is er veel angst, en dat is eigenlijk niet vanzelfsprekend. Organisaties zijn er juist op gericht om dingen voorspelbaar, beheersbaar, geharmoniseerd en gestructureerd te maken zodat dat de effectiviteit van het werken wordt vergroot. Juist angst zou in een goede organisatie niet al te zeer te overhand moeten hebben, want angst is een slechte raadgever. Eén van de paradoxen van de menselijke psyche is dat alle trucs die we hebben om pijn te vermijden ons vaak juist méér angst opleveren. In het geval van fobische angst, zoals smetvrees, is dat overduidelijk. De angst beheerst de angstige volledig, vaak in een neerwaartse spiraal. Ook in de Kantoorpraktijk zien we dit fenomeen elke dag in het klein. In al die keren bijvoorbeeld dat een medewerker zich niet uitspreekt, uit angst over wat zijn manager zou kunnen zeggen. En als we onze mening vervolgens in roddelvorm bij ánderen neerleggen, ja, dán wordt het inderdaad onveilig.

Groep trekt keutel in
Ik werk twee dagen met een groep van twaalf managers aan teamontwikkeling. Ze werken in zo’n typisch Kantoor: veel administratief werk, bureaucratisch, procedures, hiërarchie et cetera. Op de tweede dag maken ze een plan van aanpak dat ze zullen presenteren aan hun baas. De workshop heeft veel losgemaakt, en tijdens de laatste middag barst de bom. Veel tranen. Wat blijkt? De groep heeft zo’n vreselijke last van de baas – die er niet bij is – dat werken onmogelijk is. Het is wel eerder ‘ns aangekaart maar dat heeft niet tot verbetering geleid. Nadat ieder z’n zegje gedaan heeft en de handen ineen zijn geslagen spreekt de groep af weer met de baas in gesprek te zullen gaan. Drie weken later is er een vervolgbijeenkomst. Volgens de groep is het niet zo nodig een en ander met de baas te bespreken. Dat is dan ook niet gebeurd, tegen het voornemen in. ‘We hebben ons misschien wat laten meeslepen door emoties. Het valt in de praktijk eigenlijk allemaal wel mee.’ De groep gaat mij nu overtuigen, maar ik raak niet overtuigd. Groep is bang. Volwassen mensen! En óók nog in de meerderheid, tegenover een baas die ik als allervriendelijkst heb leren kennen.

Zonder veiligheid geen risico’s
Het Kantoor zou vrij van angst moeten zijn. De tegenwerping is dan dat mensen wel een uitdaging ‘nodig’ hebben. Een uitdaging hebben is inderdaad iets waar sinds enkele decennia erg veel waarde aan gehecht wordt. Medewerkers schijnen alsmaar te moeten worden uitgedaagd om tot grote prestaties te komen. En ze zeggen het zelf inmiddels ook, die medewerkers. ‘Ik ga weg want er is hier geen uitdaging meer’. Ze bedoelen volgens mij eigenlijk dat ze zich vervelen, irriteren of zich niet meer kunnen verenigen met de doelen van het Kantoor, maar een uitdaging …? Ik denk bij uitdaging juist aan een omgeving die veilig genoeg is om er risico’s te durven nemen. Want niemand springt uit een vliegtuig zonder parachute. En risico’s nemen is nodig om te groeien, om grenzen te verkennen en om afscheid te kunnen nemen van oude gewoonten.

Een mens lijdt dikwijls het meest, door het lijden dat hij vreest, doch dat nooit op zal dagen. Zo heeft hij meer te dragen, dan God te dragen geeft (Nicolaas Beets).

Bij ‘veiligheid’ op Kantoor wordt vaak gedacht aan fysieke veiligheid, zoals in Arbo-richtlijnen staat beschreven. Maar er is ook zoiets als psychosociale veiligheid, een term die veel managers te vaag vinden om over na te denken. Mensen willen graag het gevoel hebben dat er in de gemeenschap waartoe ze behoren een aantal basisbehoeftes bevredigd kunnen worden. Ik ga nu niet uitwijden over álle behoeftes die mensen wel of niet vervuld zien in hun werk, en ik ga ook niet uitwijden over het feit dat de persoonlijkheid van de ene medewerker sneller tot een gevoel van onveiligheid leidt dan die van de ander. Sommige mensen zijn nu nou eenmaal angstig van nature. Wat ik wel hoor op Kantoren is dat hele grote groepen medewerkers zich in meer of mindere mate onveilig voelen. En het kost niet eens zóveel moeite, heb ik gemerkt, om ze dat tegen je te laten zeggen. De psychosociale veiligheid op Kantoren kent een aantal gezichten.

  • Geborgenheid: je voelt vertrouwen en kunt vertrouwen op steun in de rug en een vangnet van collega’s
  • Controle: je eigen beslissingen kunnen nemen en het gevoel dat je je eigen grenzen kunt bewaken
  • Stabiliteit: het vertrouwen dat dingen niet constant veranderen en dat je morgen je baan nog hebt
  • Duidelijkheid: weten waar je aan toe bent, weten wat er van je verwacht wordt en vooral weten wat wel of niet tot beloning leidt
  • Verbinding: je voelt je deel van een gemeenschap waar je bij mag horen en waarmee echt contact is
  • Erkenning: je wordt gewaardeerd om wie je bent, wat je kunt en waar jij voor staat
  • Zingeving: je werkzaamheden leiden zichtbaar tot resultaten waarvan jij zelf vindt dat ze belangrijk zijn

Als je dit rijtje bekijkt, dan staan daar geen onredelijke eisen in. Het is best normaal om deze ‘veiligheden’ te verwachten van de gemeenschap waar je acht uur per dag doorbrengt. Als mensen zeggen dat ze zich op hun werk niet veilig voelen dan moeten we dat dus bijzonder serieus nemen. Tenzij je vermoedt dat ze uit zelfmedelijden een potje drama zitten te maken.

Hoe worden Kantoren onveilig gemaakt?

Volgens Charles Perrow, in zijn boek Complex Organizations (1972), zijn voorzichtigheid en angst vanzelfsprekend bijprodukten van de meeste bureaucratieën. In een hiërarchie zijn er machtsverschillen tussen mensen en daarmee afhankelijkheid. De lager geplaatste zal in principe niet geheel vrij zijn in zijn gedrag naar de hoger geplaatste. Tegenwoordig zie ik overigens steeds vaker het tegendeel ontstaan. In veel grote bureaucratieën heeft het management dermate aan gezag ingeboet dat medewerkers opstandig worden of onverschillig. De angst op Kantoren kent echter nog meer, en ándere bronnen.

Door locatie en ontwerp van Kantoren
Wie kent niet dat ongemakkelijke gevoel wanneer je door een kantorenwijk loopt. De doodsheid overvalt je en maakt dat je maar één ding wilt: wegwezen! Een volstrekt natuurlijk instinct, omdat het er inderdaad erg onveilig voelt. Wie geen pleinvrees heeft, moet ‘ns bij de Amsterdam Arena gaan rondlopen. En zelfs de meest opgewekte geest wordt acuut depressief in een ‘zichtlocatie’ aan de snelweg. Kantoren zijn óf majestueuze, monumentale gebouwen die er alles aan doen om te intimideren, óf het zijn architectonisch gemakzuchtige ‘dozen met een grapje’. Met een ‘geinige’ uitstekende hoek of een ‘verrassend’ gat erin. Maar het blijven dozen die geen geborgenheid bieden.

Door het interieur van Kantoren
Hoewel er de laatste jaren hard aan wordt gewerkt om Kantoren van binnen op ‘tuinen’ of ‘huiskamers’ te laten lijken worden ze zelden echt huiselijk. En het effect van de meeste Kantoren is, ondanks de slingers van een voorbije verjaardag, dat het er geen feest is. Nou hoeft het niet alle dagen feest te zijn, zoals Judith Mair ook vindt (Het is mooi geweest, 2003)maar Kantoren zijn per definitie ingericht op efficiency, en dat zijn mensen niet. Kantoren zijn van niemand persoonlijk, dus anoniem, en dat zijn mensen niet. In een Kantoor verdwijnt individualiteit en in de ‘open space’ verdwijnt de privacy. Hoe prachtig ook, het is níet jouw smaak. Alles in het Kantoor zegt: jij bent hier maar een voorbijganger. En zo gedragen medewerkers zich dus ook. Waarom hangt er anders in vrijwel élke koffiehoek een bordje met de aanmaning je rommel op te ruimen?

Op alle niveaus in het bedrijf of in het bestuurlijk apparaat kun je mensen zo gek krijgen dat ze voor jou op hun rug gaan liggen (Joep Schrijvers, Hoe word ik een rat?)

Door wisseling en wispelturigheid
De veranderwoede die al decennia door Kantoren trekt maakt het werk er niet bepaald stabiel op. Medewerkers kunnen er doodeenvoudig níet op vertrouwen dat morgen de dingen nog zijn zoals ze waren. Naamsveranderingen, verhuizingen, nieuwe collega’s, en heel veel wisselend management. Wie gaat zich binden aan iets dat steeds verandert? Je investeert je geld toch ook niet in een land in oorlog? De onvoorspelbaarheid van het huidige Kantoorleven is misschien prikkelend en spannend, maar het is in ieder geval óók onzeker. Wat vandaag waar is geldt morgen niet meer.

Door rotstreken en schijnheiligheid
Kantoorbewoners maken elkáár ook het leven zuur. Ze roddelen, spelen spelletjes, liegen en pesten elkaar. Hoe word ik een rat? van Joep Schrijvers is niet voor niets zo populair. Het wordt herkend. En het klinkt door in wat Kantoorbewoners steevast als hun grootste wens uitspreken. Er is bijna geen afdeling of team waar níet verlangd wordt naar betere samenwerking, meer openheid en eerlijke feedback. In Kantoren van nu is er door kostenreductie en reorganisatie veel stukgemaakt in de onderlinge saamhorigheid en verbondenheid. Er is competitie, soms zelfs aangewakkerd, schijnheiligheid en oneerlijkheid. Problemen worden (soms uit lafheid) vaak met de mantel der liefde bedekt en Klokkenluiders hebben het zwaar te verduren (zie hoofdstuk 12). Het klinkt ernstig en dat is het ook, vooral omdat dit in een gemiddeld Kantoor vrijwel onbespreekbaar is.

Door de Boze Buitenwereld
Organisaties spelen een steeds grotere rol op het maatschappelijk toneel (zie hoofdstuk 9) maar de prijs die wordt betaald voor het kunnen domineren van de omgeving is dat het intern een stuk onveiliger wordt. Organisaties kunnen niet meer in de luwte opereren, maar staan aan het ‘front’. Klanten stellen eisen, monopolies verdwijnen, gedwongen winkelnering wordt afgeschaft, overnames liggen op de loer en het ene na het andere bedrijf wordt internationaal in de etalage gezet. Het voelt bepaalt niet ‘in control’ als je weet dat jouw hele Kantoor in één keer overgaat in andere handen. De wereld voelt bedreigend en managers roepen dan ook steeds om een ‘sense of urgency’: een constante staat van paniek is wat ons gaande moet houden! Wat de zaak nog erger maakt is dat steeds meer organisaties de aandacht teveel naar buiten gaan richten, terwijl de oorlog eerst intern gewonnen moet worden. Hat lijkt me een uitgemaakte zaak dat de boel van binnen uithollen om aandeelhouders tevreden te stellen, mensen in Kantoren niet gelukkig maakt.

Vooral door veel onduidelijkheid!
Een grote veroorzaker van onveiligheid is dat er zoveel onduidelijkheid is. Mensen weten vaak echt niet goed waar ze aan toe zijn. Er worden ‘contracten’ gesloten die vervolgens in het jaargesprek niet meer aan de orde komen. De beloningsgrondslagen zijn zelden transparant. Collega’s maken promotie zonder dat het voor de anderen duidelijk is waarom. Managers mogen verschrikkelijk blunderen zonder dat het consequenties heeft. En midden in die grote verwarring wordt tegen je gezegd dat je meer aan zelfsturing moet doen: de grootste paradox van de laatste tijd. Medewerkers in Kantoren ervaren júist door zelfsturing steeds minder controle op hun werkzaamheden.

En door de Angsthazen zelf…
Nogmaals, er wordt veel angst gecreëerd door angstige mensen zelf. Hoe graag ze ook hun omgeving daarvoor verantwoordelijk willen houden; ze doen het zich voor een groot deel zelf aan (zie hoofdstuk 32). Ze projecteren allerlei doemgedachten op anderen en scheppen hun eigen werkelijkheid. De kracht van de self-fulfilling prophecy is bijzonder sterk. Dénk iemand een hufter en hij wórdt een hufter. Verwácht dat je niet gezien zult worden en je wórdt niet gezien. Of zoals Nicolaas Beets ooit dichtte: de mens lijdt het meest door het lijden dat hij vreest.

Een kat in het nauw maakt vreemde sprongen. Ik wil niet beweren dat de gemiddelde werknemer met doodsangst in de koplampen van een auto staart, maar de (vaak onbewust) ervaren onveiligheid maakt dat Kantoorbewoners niet altijd zichzelf zijn. Ze zitten vaak niet in hun kracht, raken vervreemd door het ‘strategische’ gedrag dat ze gaan vertonen en worden kinderachtig. Ze gaan mopperen, roddelen en vingerwijzen. Niet omdat ze het leuk vinden, maar omdat ze geen andere uitweg zien.